Wie hat sich in den letzten 20 bis 30 Jahren die Herangehensweise mittelständischer Unternehmen im Vereinigten Königreich an die internationale Expansion verändert?
Zunächst einmal möchte ich sagen, dass dieser Wandel nicht linear verlief. Ich bin seit 2013 in diesem Bereich tätig, angefangen bei „UK Trade and Investment“, einer gemeinsamen Behörde des Außenministeriums und des Wirtschaftsministeriums, als ich in Hongkong stationiert war. Ich habe diese Entwicklung über mehrere Regierungen, mehrere Konjunkturzyklen und natürlich den Brexit hinweg mitverfolgt.
Anfangs konzentrierte sich die Debatte innerhalb der Regierung mitunter sehr eng auf die Handelsbilanz und den direkten Export. Doch einer der Minister, mit denen ich zusammenarbeitete, Francis Maude, machte deutlich, dass Direktinvestitionen im Ausland genauso wichtig seien wie das Exportvolumen. Das war ein wichtiger konzeptioneller Wandel, der insbesondere in Märkten wie China von Bedeutung war, wo man viele Dienstleistungen einfach nicht durch den Export aus Großbritannien erbringen kann. Man muss vor Ort präsent sein.
Welcheelche Meilensteine im Handelskorridor zwischen Großbritannien und Frankreich in diesem Zeitraum als besonders prägend hervorstechen?
Im Vorfeld des Brexits und unmittelbar danach rückte eine andere Frage in den Mittelpunkt: Sollten britische Unternehmen eine Präsenz im EU-Binnenmarkt aufbauen? Das war, offen gesagt, politisch heikel für eine Regierung, die zuvor immer wieder betont hatte, der Brexit würde den Unternehmen klare Vorteile bringen. Daher war diese Empfehlung mit einer gewissen Vorsicht verbunden. Wir wollten Unternehmen nicht dazu drängen, Niederlassungen in der EU zu gründen, wenn sie diese wirklich nicht benötigten.
Was tatsächlich geschah, war bescheidener, als manche Schlagzeilen vermuten ließen. Die französische Regierung hat sich sehr um die Londoner Finanzdienstleistungsbranche bemüht, und einige Unternehmen haben tatsächlich Teile ihrer Geschäftstätigkeit nach Paris verlagert. Doch als ich 2023 hier ankam, berichteten die französischen Medien immer noch, London sei im Grunde zusammengebrochen und alle seien nach Paris gezogen, was schlichtweg nicht stimmt. Es handelte sich um einige Tausend Arbeitsplätze, nicht um Zehntausende, wie manchmal behauptet wurde.
Positiv zu vermerken ist, dass der Brexit eine echte Chance geschaffen hat, eigene Handelsabkommen auszuhandeln. Die Teams, die an diesen Verhandlungen arbeiteten, wurden erheblich aufgestockt, und das Programm hat konkrete Ergebnisse erzielt, darunter zuletzt das Freihandelsabkommen zwischen dem Vereinigten Königreich und Indien, das insbesondere von der schottischen Whiskyindustrie begrüßt wurde.
Hat Der Brexit die Regionalisierung der europäischen Strategie britischer Unternehmen beschleunigt – oder hat er sie zu einer breiteren globalen Diversifizierung veranlasst?
Im Finanzdienstleistungssektor haben sich einige strukturelle Veränderungen dauerhaft etabliert. Die großen amerikanischen Banken, die Teile ihrer Handelsabteilungen nach Paris verlagert haben, taten dies, um sich den Zugang zum Binnenmarkt zu sichern, und diese Standorte werden nicht zurückkehren. Paris war in einer Weise attraktiv, wie es Frankfurt oder Amsterdam für Menschen, die bereits an London gewöhnt waren, vielleicht nicht waren. Aber auch hier handelte es sich um ein Ausmaß, das zwar real, aber begrenzt war.
Für kleinere und mittelständische Exporteure war der ausschlaggebende Faktor eher psychologischer als struktureller Natur. In den ersten ein bis zwei Jahren nach dem Brexit stellte eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen den Export nach Frankreich und in die EU einfach ein – nicht, weil sie dazu tatsächlich nicht in der Lage waren, sondern weil sie das neue Umfeld als zu komplex und zu riskant empfanden. Für ein Kleinunternehmen, das mit knappen Margen arbeitet, reichte die Angst vor einer verspäteten oder an der Grenze festsitzenden Lieferung, vor dem Verfallen von Lagerbeständen oder dem Verlust eines Kunden aus, um es in Richtung des heimischen Marktes zu drängen. Wir haben erhebliche Anstrengungen unternommen, um diese Unternehmen davon zu überzeugen, dass der Export in die EU nach wie vor weitaus einfacher ist als der Export in den Großteil der übrigen Welt.
Wie hat der Markt im Laufe der Zeit auf die anfänglichen Turbulenzen im Zusammenhang mit dem Brexit reagiert?
Nach und nach sind viele dieser Unternehmen zurückgekehrt. Diejenigen, die sich zurückgezogen, eine Bestandsaufnahme vorgenommen und anschließend ihre Systeme ordnungsgemäß organisiert hatten, haben ihre Tätigkeit größtenteils wieder aufgenommen. Für größere Unternehmen stehen vor allem Sicherheit und Vorhersehbarkeit im Vordergrund; sie können sich zwar an neue Abläufe anpassen, benötigen diese jedoch in stabiler Form.
Welche regulatorischen Unterschiede haben im Korridor zwischen Großbritannien und Frankreich zu den größten Reibungen geführt?
Was die regulatorischen Abweichungen betrifft, möchte ich der Darstellung widersprechen, dass diese Abweichungen erheblich gewesen seien. Wir sind von einer vollständigen Angleichung ausgegangen, und bewusste Abweichungen waren begrenzt. Die derzeitige Regierung hat ausdrücklich erklärt, dass sie eine enge Angleichung an die EU-Standards beibehalten und nur dann davon abweichen will, wenn dafür zwingende Gründe vorliegen. Die derzeit laufenden Verhandlungen über das SPS-Abkommen sind ein praktischer Ausdruck dieser Absicht. In Fällen, in denen die Bestimmungen des Handels- und Kooperationsabkommens offenbar überschritten wurden – beispielsweise bei Stichprobenumfängen bei Grenzkontrollen, die in keinem Verhältnis zu den tatsächlichen Testanforderungen standen –, sprechen wir diese Probleme bilateral und von Fall zu Fall an.
Welche entscheidenden Erkenntnisse hat das britische Team aus den Initiativen gewonnen, auf die Sie besonders stolz sind?
Eine der wirkungsvollsten Veränderungen in unserer Arbeitsweise war der Übergang von einem reaktiven Dienstleistungsmodell zu einem proaktiveren, chancenorientierten Ansatz. Wenn ich etwa fünfzehn Jahre zurückblicke, bestand der Großteil der Arbeit unserer Teams darin, auf Unternehmen zu reagieren, die sich mit der Bitte um Unterstützung beim Export in einen bestimmten Markt an uns wandten. Dieses Modell verlor mit steigender Nachfrage und angesichts weiterhin knapper staatlicher Ressourcen zunehmend an Sinn.
Heute arbeitet der Großteil meines Teams anders: Wir identifizieren zunächst strategische Marktchancen und arbeiten dann mit Kollegen in London zusammen, um die richtigen britischen Unternehmen zu finden, die mit diesen Käufern in Kontakt treten können. Im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen 2024 in Paris haben wir beispielsweise Ausschreibungen des Organisationskomitees und der französischen Regierung verfolgt und sichergestellt, dass relevante britische Unternehmen über diese Chancen informiert und darauf vorbereitet waren. Bei großen Luft- und Raumfahrtunternehmen verfahren wir genauso: Wir ermitteln deren Innovationsbedarf und organisieren vorab qualifizierte Handelsmissionen.
Außerdem sind wir mittlerweile besser darin geworden, Unternehmen darauf hinzuweisen, wenn ein Markt nicht der richtige für sie ist. Ein Kollege in Belgien beschrieb einmal einen stetigen Strom von Gin-Exporteuren, die in einen bereits gesättigten Markt einsteigen wollten – es ist ein echter Mehrwert, sie auf einen Markt mit echtem Bedarf umleiten zu können. Das Netzwerk unserer europäischen Vertretungen ermöglicht es uns nun, dies effektiv zu tun.
Gab es nach dem Brexit unerwartete Schwierigkeiten, die sich auf die Stimmung in der Wirtschaft ausgewirkt haben?
Was unerwartete Erkenntnisse aus dem Brexit angeht: Ich kam 2023 hierher, war also in China, als sich die unmittelbaren Turbulenzen abzeichneten. Was ich jedoch nicht vollständig vorausgesehen hatte, war das Ausmaß der psychologischen Auswirkungen – sowohl auf britische Unternehmen als auch auf französische Firmen, die Investitionen in Großbritannien in Erwägung zogen. Die Wahrnehmung, dass Großbritannien feindselig oder abweisend geworden sei, führte zu einer echten Zurückhaltung, die durch die Zahlen nicht gerechtfertigt war. Französische Investoren gehören nach wie vor zu den wichtigsten Quellen für ausländische Investitionen im Vereinigten Königreich, doch die Frage, ob sie dort weiterhin willkommen sein würden, war durchaus spürbar.
Der Staatsbesuch des Königs in Frankreich im Jahr 2023 und der Gegenbesuch von Präsident Macron im Vereinigten Königreich im Jahr 2025 haben diese Stimmung entscheidend verändert. Der Roundtable hochrangiger Wirtschaftsvertreter in der Downing Street Nr. 10, an dem die dreißig führenden Unternehmen beider Länder in Anwesenheit der beiden Regierungschefs teilnahmen, sendete ein klares Signal, dass die bilateralen Beziehungen ungeachtet der politischen Turbulenzen rund um den Brexit weiterhin von strategischer Bedeutung sind.
Glauben Sie, dass der Brexit in Zukunft zu einer weiteren Entkopplung oder zu einer schrittweisen Wiedereingliederung führen wird?
Die derzeitige Regierung strebt eindeutig eine engere Angleichung an, nicht eine weitere Abweichung. Die Verhandlungen über gesundheitspolizeiliche und pflanzenschutzrechtliche Maßnahmen (SPS), die erklärte Politik, nur dann von den Standards abzuweichen, wenn es dafür triftige Gründe gibt, sowie der Ton der bilateralen Gespräche – all das deutet in dieselbe Richtung. Ich rechne nicht mit einer Rückkehr zur Mitgliedschaft im Binnenmarkt, aber der pragmatische Ansatz zielt darauf ab, Reibungsverluste wo immer möglich zu verringern.
Welche Fähigkeiten werden die mittelständischen Unternehmen, die in diesem Umfeld erfolgreich sind, wirklich von anderen abheben?
Was die Frage „Zersplitterung oder Wiederaufbau“ angeht: Das Bild ist sehr branchenabhängig. Im Finanzdienstleistungssektor sind die strukturellen Veränderungen größtenteils dauerhaft. Für die überwiegende Mehrheit der mittelständischen Exporteure geht es jedoch um Anpassung und Rückkehr. Unternehmen, die eine Pause eingelegt hatten, sind größtenteils wieder zurück. Die Rahmenbedingungen sind klar. Die administrativen Schritte sind erledigt.
Meiner Erfahrung nach zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen durch drei Fähigkeiten aus.
Erstens: ein echtes Verständnis des Marktes – nicht das Aufzwingen von Annahmen auf einen Markt, sondern das tatsächliche Verständnis dessen, was dort geschieht und warum.
Zweitens: die organisatorische Bereitschaft, also die Bereitschaft, die eigenen Systeme, Zollabläufe und die administrative Infrastruktur entsprechend anzupassen. Für Unternehmen, die dies getan haben, war der Brexit lediglich eine Unannehmlichkeit, kein Hindernis.
Drittens: Beziehungskapital – sowohl auf staatlicher Ebene, wo bilaterale Beziehungen Reibungspunkte abmildern, als auch auf wirtschaftlicher Ebene, wo das im Laufe der Zeit aufgebaute Vertrauen dafür sorgt, dass auftretende Probleme gelöst werden.
Wenn heute ein britisches Mid-Cap-Unternehmen auf Sie zukäme, wie würden Sie dessen Strategie gestalten, um echte Widerstandsfähigkeit zu gewährleisten?
Zunächst möchte ich sagen, dass wir ihre Strategie nicht für sie ausarbeiten, sondern sie dabei beraten, und die Analyse muss von ihnen selbst stammen. Der Ausgangspunkt, auf den ich jedoch stets dränge, ist marktneutrale Marktkenntnis: Man muss verstehen, wo die echte geschäftliche Chance liegt, bevor man sich auf eine bestimmte Region festlegt. Das klingt selbstverständlich, wird aber regelmäßig übersehen.
Ein Punkt, der immer wieder zur Sprache kommt, ist, dass Unternehmen Märkte eher aus emotionalen als aus kommerziellen Gründen auswählen. Ein Unternehmen könnte beispielsweise angeben, in Frankreich expandieren zu wollen, weil es Paris liebt oder weil der Gründer dort Zeit verbracht hat. Diese Faktoren der Vertrautheit sind zwar nicht bedeutungslos – sie erleichtern durchaus den Aufbau von Beziehungen –, aber sie sind kein Ersatz für eine Marktanalyse. Ich habe kürzlich mit einem Unternehmen zusammengearbeitet, dessen Branche in Spanien stark wuchs, das aber den richtigen Einstiegszeitpunkt verpasst hatte. Indem wir die Bedingungen, die dieses spanische Wachstum vorangetrieben hatten, genau analysierten und Kollegen im gesamten Netzwerk fragten, wo sich dieselben Bedingungen abzeichneten, konnten wir das Unternehmen auf Portugal umlenken – einen Markt, den es zunächst nicht in Betracht gezogen hatte, auf dem aber der Zeitpunkt und die Entwicklung viel günstiger waren.
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