Jakie istotne zmiany w zakresie internacjonalizacji zaobserwował Pan/Pani w ciągu 27 lat swojej praktyki?
Kiedy zaczynałem w latach 90., ekspansja na rynki światowe sprowadzała się niemal wyłącznie na eksport. Dominowały umowy dystrybucyjne, a firmy produkowały lokalnie, zanim rozpoczęły sprzedaż za granicą.
Dzisiaj ten model jest już przestarzały. Klienci nie oczekują jedynie dostawy produktów; oczekują obsługi. Wymaga to obecności na lokalnym rynku – handlowej, technicznej, a czasem nawet przemysłowej.
Ta fundamentalna przemiana – przejście od zwykłego eksportu do fizycznego osiedlenia się na rynku – stanowi pierwszą znaczącą zmianę w epoce nowożytnej. I właśnie w tym dostrzegam siłę firmy Altios: jest to wyspecjalizowany podmiot zajmujący się wejściem na rynki lokalne, co stało się absolutnie kluczową kompetencją.
Drugą istotną zmianą jest czas. Kiedyś zakładanie zagranicznej spółki zależnej zajmowało nam miesiące, a nawet rok, obecnie cykle te uległy radykalnemu skróceniu.
Klienci oczekują szybkich odpowiedzi, konfiguracji i wdrożeń. Jednak to przyspieszenie jest bronią obosieczną. Jest niezwykle korzystne, gdy szybka konfiguracja kończy się sukcesem, ale może mieć katastrofalne skutki, jeśli nie poprzedzi jej wnikliwa analiza: bez przewidzenia czynników ryzyka szybkość może doprowadzić bezpośrednio do porażki.
Pandemia ujawniła również kruchość globalnych łańcuchów wartości. Po euforii związanej z offshoringiem w latach 2000–2010 obserwujemy obecnie potężny nacisk na reindustrializację i nearshoring w celu ograniczenia ryzyka związanego z działalnością operacyjną.
Zrozumieliśmy, że silnie rozdrobnione łańcuchy wartości stanowią poważne obciążenie. Dlatego firmy starają się skrócić swoje łańcuchy dostaw, aby odzyskać kontrolę nad ryzykiem.
Cyfryzacja radykalnie zmieniła warunki wejścia na rynek – bariery wejścia, które niegdyś wydawały się niemal nie do pokonania, praktycznie zniknęły. Otworzyła ona jednak również drogę nowym konkurentom, zwłaszcza z Azji, którzy są bardzo zaawansowani pod względem cyfrowym.
Zmienił się również układ sił na świecie. Chiny, które dominowały w dekadzie 2000–2010, pozostają ważnym graczem, ale nie są już jedynym punktem odniesienia. Uwagę przyciągają obecnie nowe rynki wschodzące: Wietnam, Malezja, Turcja, państwa Zatoki Perskiej, Brazylia i Afryka.
Dwadzieścia lat temu uwaga wszystkich skupiała się na Chinach; dziś sytuacja jest znacznie bardziej zróżnicowana.
Wreszcie finansowanie globalnego wzrostu stało się poważnym wyzwaniem strategicznym. Przedsiębiorstwa dysponują mniejszą płynnością finansową, stopy procentowe wzrosły, a dostęp do rynków publicznych stał się trudniejszy. Pojawiły się dwa rozwiązania: Bpifrance (francuski publiczny bank inwestycyjny) – potężny podmiot, który w znacznym stopniu przyczynił się do międzynarodowego i M&A rozwoju francuskich przedsiębiorstw – oraz fundusze private equity, które są obecnie bardzo dostępne dla MŚP i spółek o średniej kapitalizacji, zapewniając kapitał na rozwój w zamian za kulturę sprawozdawczości i ściślejsze zasady ładu korporacyjnego.
Czy spotkała cię kiedyś poważna porażka? Jaką lekcję z tego wyciągnąłeś?
Przez długi czas wierzyłem, że pisanie artykułów z zakresu akademickiej doktryny prawnej jest najlepszym narzędziem rozwoju działalności. Był to błąd, za który drogo zapłaciłem: spędziłem miesiące na przygotowywaniu artykułu o prawie reklamowym do prestiżowego międzynarodowego czasopisma, a absolutnie nikt go nie przeczytał. Przeszedł całkowicie niezauważony. Ta dziedzina nie była nawet moją podstawową działalnością; zająłem się nią z czystej ciekawości intelektualnej. Nikt tego nie przeczytał.
Teraz, gdy wyciągnąłem z tego wnioski, współtworzę bardzo praktyczne artykuły wraz z włoskimi biegłymi rewidentami, które ukazują się w branżowych czasopismach, takich jak „Revue Française de Comptabilité” (Francuski Przegląd Rachunkowości). Skupiamy się na tematach bezpośrednio związanych z transgranicznymi transakcjami typu „ M&A ”. Artykuły te są napisane przystępnym językiem i skierowane do dyrektorów generalnych oraz udziałowców, a nie do innych prawników. Na spotkania z klientami zabieram ze sobą ich wydrukowane egzemplarze.
Zauważyłem, jak to zmienia sposób, w jaki ludzie mnie postrzegają. Wyciągnąłem wnioski z przeszłości: dziś wiem, co naprawdę się sprawdza. Papier, czyli coś namacalnego, w erze cyfrowej stanowi czynnik wyróżniający, który wywiera realny wpływ.
Jakie sągłówne wyzwania związane z internacjonalizacją w nadchodzących latach?
Po pierwsze, ryzyko geopolityczne. Większość firm wciąż nie uwzględnia tego czynnika w swojej działalności. Posiadanie klientów na Bliskim Wschodzie, dostawców na Tajwanie oraz spółki zależnej w Meksyku wiąże się z narażeniem na ryzyko geopolityczne, którym należy zarządzać jako kluczową kompetencją – nie tylko w trakcie przejęcia, ale także w codziennej działalności.
Po drugie, kwestie zgodności z przepisami i regulacji. Due diligence w łańcuchu dostaw, RODO, przepisy antykorupcyjne, ESG, normy środowiskowe: obciążenia regulacyjne gwałtownie rosną. Firmy o średniej kapitalizacji często dysponują tylko jednym prawnikiem wewnętrznym, który musi zajmować się wszystkim. W dzisiejszym środowisku charakteryzującym się nadmierną regulacją ryzyko utraty reputacji i ryzyko karne gwałtownie wzrosły.
Po trzecie, walka o talenty. Małe i średnie przedsiębiorstwa oraz firmy o średniej kapitalizacji często mają trudności z pozyskaniem pracowników o odpowiednim profilu. Konkurencja nie ma już charakteru lokalnego: francuski menedżer może wybierać między Singapurem a Bordeaux. Pokolenie millenialsów i pokolenie Z mają oczekiwania, którym duże korporacje są w stanie sprostać lepiej niż średniej wielkości organizacje.
Po czwarte, transformacja ekologiczna. Dekarbonizacja pozostaje absolutną koniecznością, nawet jeśli „trumpizm” wywołuje chwilowy nurt przeciwny. Wiele przedsiębiorstw nie przewidziało tej transformacji, co wiąże się z bardzo realnymi kosztami.
Po piąte, finansowanie. Wyższe stopy procentowe i niechęć kredytodawców do podejmowania ryzyka sprawiają, że pozyskiwanie środków na globalną ekspansję staje się bardziej skomplikowane. Firmy, które zgromadziły środki pieniężne i potrafią pozyskać kapitał z funduszy private equity, mają wyraźną przewagę.
Na koniec – sztuczna inteligencja i automatyzacja. Istnieje realne ryzyko przedwczesnego nadmiernego inwestowania, podobnie jak istnieje symetryczne ryzyko niedoinwestowania. Jeśli nie wykorzystujesz sztucznej inteligencji, robią to Twoi konkurenci. Ryzykujesz więc, że zostaniesz w tyle. Prawdziwe pytanie brzmi: jak to wykorzystać i sprawić, by pracowało na Twoją korzyść.
Jaką rolę odgrywa firma Altios w Państwa działalności i co sprawia, że ta współpraca się sprawdza?
Współpraca między Castaldi Partners a Altios rozpoczęła się w 2019 roku. W ciągu niecałych siedmiu lat zrealizowaliśmy wspólnie około dwudziestu transakcji, głównie w sektorze przemysłowym M&A między Francją a Włochami. Większość z nich to zlecenia po stronie kupującej, choć obsługiwaliśmy również kilka transakcji po stronie sprzedającej. Strategie rozwoju naszych klientów koncentrują się w dużej mierze na penetracji nowych rynków, poszerzaniu oferty produktów lub usług oraz wykorzystaniu sieci eksportowych przejmowanych podmiotów.
Kiedy realizujesz transakcję o wartości 10 milionów euro, nie możesz przecież po prostu zapukać do drzwi Rothschildów. A jednak potrzeby operacyjne są dokładnie takie same. Altios dysponuje takim potencjałem realizacyjnym. Właśnie dzięki temu nasza współpraca układa się tak dobrze.
Oprócz samej transakcji nasza współpraca obejmuje niekiedy również wsparcie po jej sfinalizowaniu: zarządzanie kadrami po fuzji, wdrażanie struktur konsolidacji środków pieniężnych oraz mediację kulturową między zespołami podmiotu przejmującego a przejmowanego.
Często pełnimy rolę mediatorów kulturowych. Firma Altios robi dokładnie to samo, tyle że na szerszą skalę. Podstawowa zasada jest taka sama: chronić wartość transakcji i, tam gdzie to możliwe, ją pomnażać.
M&A nie polega wyłącznie na sporządzaniu umów. Chodzi w tym przypadku o zarządzanie ludźmi, skuteczną komunikację, umiejętne prowadzenie negocjacji oraz przekazywanie właściwych komunikatów. Jest to kwestia praktycznej wiedzy i inteligencji emocjonalnej, a nie tylko technicznych umiejętności prawniczych.
Dowiedz się więcej o Castaldi Partners
