¿Qué cambios importantes en materia de internacionalización ha observado a lo largo de sus 27 años de ejercicio profesional?
Cuando empecé en los años 90, la internacionalización se reducía casi exclusivamente a la exportación. Los acuerdos de distribución eran la norma, y las empresas fabricaban sus productos a nivel local antes de venderlos en el extranjero.
Hoy en día, ese modelo ha quedado obsoleto. Los clientes no solo quieren que se les entreguen productos; quieren un servicio. Eso requiere una presencia local: comercial, técnica y, a veces, incluso industrial.
Esta transición fundamental —del mero hecho de exportar al establecimiento físico— constituye el primer gran cambio de la era moderna. Y es precisamente ahí donde veo la fortaleza de Altios: se trata de una empresa especializada en la entrada en los mercados locales, lo que se ha convertido en una capacidad absolutamente esencial.
El segundo gran cambio es el tiempo. Antes tardábamos meses, o incluso un año, en constituir una filial en el extranjero, pero los plazos se han reducido drásticamente.
Los clientes esperan respuestas, configuraciones e implementaciones rápidas. Sin embargo, esta aceleración es un arma de doble filo. Resulta muy beneficiosa cuando una configuración rápida sale bien, pero puede ser desastrosa si no va acompañada de un análisis previo: sin prever los factores de riesgo, la rapidez puede conducir directamente al fracaso.
La pandemia también ha puesto de manifiesto la fragilidad de las cadenas de valor mundiales. Tras la euforia por la deslocalización de los años 2000 y 2010, ahora estamos asistiendo a un impulso masivo hacia la reindustrialización y la deslocalización cercana para reducir los riesgos de las operaciones.
Nos dimos cuenta de que las cadenas de valor muy fragmentadas suponen un gran inconveniente. Por eso, las empresas están intentando acortar sus cadenas de suministro para recuperar el control sobre el riesgo.
La digitalización ha modificado profundamente las condiciones de acceso al mercado: las barreras de entrada que antes resultaban casi insuperables han desaparecido prácticamente. Pero también ha allanado el camino a nuevos competidores, sobre todo de Asia, que cuentan con un alto nivel de desarrollo digital.
El panorama mundial también ha cambiado. China, que dominó la década 2000-2010, sigue siendo un actor clave, pero ya no es el único horizonte. Ahora son otros los nuevos mercados emergentes que acaparan la atención: Vietnam, Malasia, Turquía, los países del Golfo, Brasil y África.
Hace veinte años, todas las miradas se centraban en China; hoy en día, el panorama es mucho más variado.
Por último, la financiación del crecimiento global se ha convertido en un importante reto estratégico. Las empresas disponen de menos liquidez, los tipos de interés han subido y el acceso a los mercados públicos se ha vuelto más difícil. Han surgido dos soluciones: Bpifrance (el banco público de inversión francés), un potente instrumento que ha contribuido de forma significativa al crecimiento internacional y e M&A e de las empresas francesas; y el capital riesgo, que ahora resulta muy accesible para las pymes y las empresas de capitalización media, y que aporta capital de crecimiento a cambio de una cultura de rendición de cuentas y una gobernanza más rigurosa.
¿Has sufrido algún fracaso importante? ¿Qué has aprendido de ello?
Durante mucho tiempo, creí que escribir sobre doctrina jurídica académica era la mejor herramienta para desarrollar mi negocio. Fue un error que pagué muy caro: pasé meses redactando un artículo sobre derecho publicitario para una prestigiosa revista internacional, y absolutamente nadie lo leyó. Pasó totalmente desapercibido. Ese campo ni siquiera era mi actividad principal; lo hice por curiosidad intelectual. Nadie lo leyó.
Ahora que he aprendido la lección, escribo, en colaboración con contables públicos italianos, artículos de gran carácter práctico que se publican en revistas especializadas como la «Revue Française de Comptabilité» (Revista Francesa de Contabilidad). Nos centramos en temas directamente relacionados con el comercio transfronterizo M&A. Estos artículos son de fácil comprensión y están dirigidos a directores generales y accionistas, no a otros abogados. Además, llevo copias impresas a las reuniones con mis clientes.
He visto cómo cambia la forma en que la gente me percibe. He aprendido de la experiencia: hoy en día, sé lo que realmente funciona. El papel, lo tangible, en la era digital, es un factor diferenciador que tiene un impacto real.
¿Cuáles sonlos principales retos para la internacionalización en los próximos años?
En primer lugar, el riesgo geopolítico. La mayoría de las empresas aún no lo tienen en cuenta. Tener clientes en Oriente Medio, proveedores en Taiwán y una filial en México genera una exposición geopolítica que debe gestionarse como una competencia clave, no solo durante una adquisición, sino también en las operaciones cotidianas.
En segundo lugar, el cumplimiento normativo y la regulación. La diligencia debida en la cadena de suministro, el RGPD, las leyes contra el soborno, los criterios ESG, las normas medioambientales: la carga normativa se está disparando. Las empresas de mediana capitalización suelen contar con un único asesor jurídico interno que se ve obligado a ocuparse de todo. Los riesgos reputacionales y penales se han disparado en el entorno hiperregulado actual.
En tercer lugar, la guerra por el talento. Las pymes y las empresas de capitalización media suelen tener dificultades para atraer a los perfiles que necesitan. La competencia ya no es local: un directivo francés puede elegir entre Singapur y Burdeos. Los millennials y la Generación Z tienen unas expectativas que las grandes empresas están mejor preparadas para satisfacer que las organizaciones de tamaño medio.
En cuarto lugar, la transición ecológica. La descarbonización sigue siendo un imperativo absoluto, aunque el «trumpismo» esté generando una corriente contraria temporal. Muchas empresas no han sabido anticiparse a esta transformación, lo que conlleva un coste muy real.
En quinto lugar, la financiación. El aumento de los tipos de interés y la aversión al riesgo de las entidades crediticias complican la financiación de la expansión internacional. Las empresas que han acumulado liquidez y saben cómo recurrir al capital riesgo cuentan con una clara ventaja.
Por último, la inteligencia artificial y la automatización. Existe un riesgo real de invertir en exceso de forma prematura, al igual que existe un riesgo simétrico de invertir menos de lo necesario. Si no estás aprovechando la IA, tus competidores sí lo están haciendo. Y corres el riesgo de quedarte atrás. La verdadera pregunta es cómo aprovecharla y hacer que funcione a tu favor.
¿Qué papel desempeña Altios en tu empresa y qué es lo que hace que esta colaboración funcione?
La colaboración entre Castaldi Partners y Altios se inició en 2019. En menos de siete años, hemos llevado a cabo conjuntamente unas veinte operaciones, principalmente en el sector industrial M&A entre Francia e Italia. La mayoría de ellas son mandatos de compra, aunque también hemos gestionado varias operaciones de venta. Las estrategias de crecimiento de nuestros clientes se centran en gran medida en penetrar en nuevos mercados, ampliar su oferta de productos o servicios y aprovechar las redes de exportación de las empresas adquiridas.
Cuando estás cerrando un acuerdo de 10 millones de euros, no es que puedas ir a llamar a la puerta de Rothschild. Y, sin embargo, las necesidades operativas son exactamente las mismas. Altios cuenta con esa capacidad de ejecución. Eso es lo que hace que nuestra colaboración funcione tan bien.
Más allá de la propia operación, nuestra colaboración se extiende en ocasiones al apoyo posterior al cierre: la gestión de recursos humanos tras la fusión, la puesta en marcha de estructuras de centralización de tesorería y la mediación cultural entre los equipos de la empresa adquirente y la empresa objetivo.
A menudo actuamos como mediadores culturales. Altios hace exactamente lo mismo, pero a mayor escala. El principio fundamental es idéntico: proteger el valor de la operación y, siempre que sea posible, multiplicarlo.
M&A No se trata solo de redactar contratos. Se trata de gestionar a las personas, comunicarse de forma eficaz, negociar con tacto y transmitir los mensajes adecuados. Es una cuestión de conocimientos prácticos e inteligencia emocional, no solo de habilidades jurídicas técnicas.
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