Quali cambiamenti significativi nel campo dell'internazionalizzazione ha osservato nel corso dei suoi 27 anni di attività?
Quando ho iniziato la mia attività negli anni '90, l'espansione a livello globale riguardava quasi esclusivamente l'esportazione. Gli accordi di distribuzione la facevano da padrone e le aziende producevano localmente prima di vendere all'estero.
Oggi quel modello è ormai superato. I clienti non vogliono solo che i prodotti vengano loro consegnati; vogliono anche un servizio. Ciò richiede una presenza sul territorio – commerciale, tecnica e, talvolta, persino industriale.
Questa transizione fondamentale – dal semplice export all’insediamento fisico – rappresenta il primo grande cambiamento dell’era moderna. Ed è proprio qui che vedo il punto di forza di Altios: si tratta di un operatore specializzato nell’ingresso nei mercati locali, una competenza ormai diventata assolutamente fondamentale.
Il secondo grande cambiamento riguarda i tempi. Mentre un tempo ci volevano mesi, o addirittura un anno, per costituire una filiale all’estero, oggi i tempi si sono drasticamente ridotti.
I clienti si aspettano risposte, configurazioni e implementazioni rapide. Tuttavia, questa accelerazione è un’arma a doppio taglio. È estremamente vantaggiosa quando una configurazione rapida va a buon fine, ma può rivelarsi disastrosa se non è preceduta da un’analisi approfondita: senza anticipare i fattori di rischio, la velocità può portare direttamente al fallimento.
La pandemia ha inoltre messo in luce la fragilità delle catene del valore globali. Dopo l’euforia dell’offshoring degli anni 2000 e 2010, stiamo ora assistendo a una massiccia spinta verso la reindustrializzazione e il nearshoring per ridurre i rischi operativi.
Ci siamo resi conto che le catene del valore altamente frammentate rappresentano un grave ostacolo. Di conseguenza, le aziende stanno cercando di accorciare le proprie catene di approvvigionamento per riprendere il controllo del rischio.
La digitalizzazione ha profondamente modificato le condizioni di accesso al mercato: le barriere all’ingresso, un tempo quasi insormontabili, sono praticamente scomparse. Ma ha anche aperto la strada a nuovi concorrenti, in particolare provenienti dall’Asia, che vantano un elevato livello di avanzamento digitale.
Anche il panorama globale è cambiato. La Cina, che ha dominato il decennio 2000-2010, rimane un attore di primo piano, ma non è più l’unico punto di riferimento. Nuovi mercati emergenti stanno ora attirando l’attenzione: Vietnam, Malesia, Turchia, Stati del Golfo, Brasile e Africa.
Vent'anni fa, tutti gli occhi erano puntati sulla Cina; oggi, il panorama è molto più diversificato.
Infine, il finanziamento della crescita globale è diventato una sfida strategica di primo piano. Le aziende dispongono di minore liquidità, i tassi di interesse sono in aumento e l’accesso ai mercati pubblici è diventato più difficile. Sono emerse due soluzioni: Bpifrance (la banca pubblica francese per gli investimenti), un potente strumento che ha contribuito in modo massiccio alla crescita internazionale e all’ M&A e delle aziende francesi; e il private equity, che è ora altamente accessibile alle PMI e alle società a media capitalizzazione, fornendo capitale di crescita in cambio di una cultura della rendicontazione e di una governance più rigorosa.
Hai mai vissuto un grave insuccesso? Quale lezione ne hai tratto?
Per molto tempo ho creduto che scrivere saggi di dottrina giuridica fosse il miglior strumento per sviluppare la propria attività. È stato un errore che mi è costato caro: ho trascorso mesi a redigere un articolo sul diritto della pubblicità per una prestigiosa rivista internazionale, e nessuno, ma proprio nessuno, lo ha letto. È passato completamente inosservato. Quel settore non era nemmeno il mio campo di attività principale; l’ho fatto per pura curiosità intellettuale. Nessuno l’ha letto.
Ora che ho imparato la lezione, scrivo articoli di carattere altamente pratico in collaborazione con commercialisti italiani, pubblicati su riviste di settore come la *Revue Française de Comptabilité* (Rivista francese di contabilità). Ci concentriamo su argomenti direttamente legati all’ M&A e transfrontaliera. Questi articoli sono di facile comprensione e si rivolgono ad amministratori delegati e azionisti, non ad altri avvocati. E ne porto con me delle copie cartacee agli incontri con i miei clienti.
Ho visto come questo cambi il modo in cui le persone mi percepiscono. Ho imparato dal passato: oggi so cosa funziona davvero. La carta, il tangibile, in un’era digitale è un elemento di differenziazione che ha un impatto concreto.
Quali sonole principali sfide per l’internazionalizzazione nei prossimi anni?
In primo luogo, il rischio geopolitico. La maggior parte delle aziende non ne tiene ancora pienamente conto. Avere clienti in Medio Oriente, fornitori a Taiwan e una filiale in Messico comporta un’esposizione geopolitica che deve essere gestita come una competenza fondamentale, non solo durante un’acquisizione, ma anche nelle operazioni quotidiane.
In secondo luogo, la conformità e la regolamentazione. Due diligence sulla catena di approvvigionamento, GDPR, leggi anticorruzione, ESG, standard ambientali: l’onere normativo sta aumentando a dismisura. Le società a media capitalizzazione si trovano spesso a dover fare affidamento su un unico consulente legale interno, costretto a occuparsi di tutto. I rischi reputazionali e penali sono saliti alle stelle nell’attuale contesto iper-regolamentato.
In terzo luogo, la guerra per accaparrarsi i talenti. Le PMI e le aziende di medie dimensioni spesso faticano ad attrarre i profili di cui hanno bisogno. La concorrenza non è più solo locale: un dirigente francese può scegliere tra Singapore e Bordeaux. I millennial e la Generazione Z nutrono aspettative che le grandi aziende sono in grado di soddisfare meglio rispetto alle organizzazioni di medie dimensioni.
In quarto luogo, la transizione ecologica. La decarbonizzazione rimane un imperativo assoluto, anche se il “trumpismo” sta creando una controcorrente temporanea. Molte aziende non hanno previsto questa trasformazione, il cui costo è ben reale.
Quinto, il finanziamento. L’aumento dei tassi di interesse e l’avversione al rischio da parte degli istituti di credito rendono più complessa l’operazione di finanziamento dell’espansione globale. Le aziende che hanno accumulato liquidità e sanno come attingere al private equity godono di un netto vantaggio.
Infine, l’intelligenza artificiale e l’automazione. Esiste un rischio concreto di un investimento eccessivo e prematuro, così come esiste un rischio simmetrico di un investimento insufficiente. Se non state sfruttando l’IA, lo stanno facendo i vostri concorrenti. E rischiate di rimanere indietro. La vera domanda è: come sfruttarla e farla funzionare a vostro vantaggio?
Che ruolo svolge Altios nella vostra attività e cosa rende efficace questa collaborazione?
La collaborazione tra Castaldi Partners e Altios è iniziata nel 2019. In meno di sette anni, abbiamo portato a termine insieme una ventina di operazioni, principalmente nel settore dell’ M&A e industriale tra Francia e Italia. Si tratta per lo più di mandati buy-side, sebbene abbiamo gestito anche diverse operazioni sell-side. Le strategie di crescita dei nostri clienti sono fortemente incentrate sulla penetrazione di nuovi mercati, sull’ampliamento della loro offerta di prodotti o servizi e sullo sfruttamento delle reti di esportazione delle società acquisite.
Quando si conclude un affare da 10 milioni di euro, non è proprio possibile bussare alla porta di Rothschild. Eppure, le esigenze operative sono esattamente le stesse. Altios possiede quella capacità di esecuzione. È questo che rende la nostra partnership così efficace.
Oltre alla transazione in sé, la nostra collaborazione si estende talvolta anche al supporto post-chiusura: gestione delle risorse umane dopo la fusione, creazione di strutture di cash pooling e mediazione culturale tra i team dell’acquirente e dell’azienda acquisita.
Spesso fungiamo da mediatori culturali. Altios fa esattamente la stessa cosa su scala più ampia. Il principio fondamentale è identico: tutelare il valore dell’operazione e, ove possibile, accrescerlo.
M&A Non si tratta solo di redigere contratti. Si tratta di gestire le persone, comunicare in modo efficace, negoziare con diplomazia e trasmettere i messaggi giusti. È una questione di competenze pratiche e di intelligenza emotiva, non solo di competenze giuridiche tecniche.
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