Rozpoczęli Państwo swoją międzynarodową ekspansję pod koniec lat 80. Czy mogliby Państwoopowiedzieć nam o najważniejszych etapach tego procesu?
Początkowo wykorzystaliśmy sieć dystrybutorów, którą dział zegarmistrzowski Grupy Bodet zbudował na długo przed nami. Ta sieć dystrybutorów obejmowała już wiele krajów. Kiedy pod koniec lat 80. firma Kelio rozpoczęła sprzedaż na rynkach międzynarodowych, zwróciliśmy się do tych dystrybutorów z ofertą naszych systemów do rejestracji czasu pracy – dokładnie tak samo, jak wcześniej oferowaliśmy im zegary.
Szybko jednak zdaliśmy sobie sprawę, że ten model ma swoje ograniczenia. Dystrybutorzy ci byli w zasadzie elektrykami, przyzwyczajonymi do montażu sprzętu. W ogóle nie nadali się do sprzedaży i wdrażania rozwiązań informatycznych. Musieliśmy zmienić nasze podejście.
Jaka była twoja pierwsza prawdziwa międzynarodowa współpraca?
W 1990 roku ówczesny dyrektor generalny zawarł umowę z hiszpańskim partnerem i wspólnie utworzyli naszą pierwszą spółkę zależną w Madrycie. Dwa lata później sprzedaż w Hiszpanii gwałtownie wzrosła, więc postanowiliśmy założyć drugą spółkę zależną. To właśnie ja wyjechałem w 1993 roku do Wielkiej Brytanii, aby nią kierować. Było to tworzenie „od zera” – żadnego przejęcia, tylko niewielki zespół i intensywne nawiązywanie kontaktów na zimno. Dzisiaj Kelio UK jest naszą drugą co do wielkości spółką zależną pod względem wyników finansowych i od trzydziestu lat rozwija się z roku na rok.
Następnie w 2000 roku utworzyliśmy naszą szwajcarską spółkę zależną, wykupując dystrybutora, który przechodził na emeryturę, potem w 2010 roku rozszerzyliśmy działalność na Holandię poprzez przejęcie dystrybutora konkurencyjnej marki, a wreszcie w 2023 roku wkroczyliśmy na rynek niemiecki.
Czy Kanada była mniej zdecydowaną próbą?
Próbowaliśmy przez dziesięć lat. Nigdy nie przekroczyliśmy progu 50 000 euro przychodów. Wielokrotnie zmienialiśmy dystrybutorów, ale nigdy nie znaleźliśmy odpowiedniej recepty na sukces. Amerykańskie firmy mają tam ogromną przewagę, a z drugiej strony same mają trudności z wejściem na rynek francuski – sytuacja jest w pewnym sensie symetryczna. W pewnym momencie trzeba przyznać, że po prostu nie pasuje się do danego rynku. Powiedziałem więc mojemu zespołowi: koniec z dodatkowymi wysiłkami na rzecz Kanady.
CzyCzy w 2023 roku Niemcy dokonały zmiany paradygmatu w swoim podejściu?
Całkowicie. W przypadku wszystkich naszych poprzednich spółek zależnych stosowaliśmy bardzo konserwatywną strategię: zaczynaliśmy od trzech osób, a czwartą lub piątą zatrudnialiśmy dopiero wtedy, gdy pojawiały się pierwsze wyniki. Była to solidna podstawa, ale proces ten przebiegał bardzo powoli. W przypadku Niemiec – największego europejskiego rynku systemów do zarządzania czasem – byłem przekonany, że musimy od samego początku ruszyć pełną parą z dziesięcioosobowym zespołem. Właśnie wtedy po raz pierwszy skorzystaliśmy z usług firmy Altios, aby przyspieszyć proces rekrutacji i tworzenia struktury prawnej.
W Niemczech rok 2024 był rokiem przełomowym – wyniki okazały się gorsze od prognoz, ponieważ odnotowaliśmy nieoczekiwane zmiany w składzie personelu i musieliśmy wznowić niektóre procesy rekrutacyjne. Jednak rok 2026 rozpoczął się dla nas bardzo dobrze pod względem biznesowym; pozyskujemy znanych niemieckich klientów pomimo trudnej sytuacji gospodarczej w tym kraju. Naprawdę czuję, że to właśnie w tym roku osiągniemy prawdziwy rozkwit. Spodziewamy się osiągnąć próg rentowności po czterech latach obrotowych.
W jaki sposób dbacie o spójność między siedzibą główną w Cholet a oddziałami rozsianymi po całej Europie?
Złotą zasadą jest to, że dyrektorzy naszych spółek zależnych są prawdziwymi dyrektorami generalnymi. W kwestiach związanych z rynkiem to oni mają ostatnie słowo. Nasz dział marketingu konsultuje się z nimi dokładnie tak samo, jak z francuskim rynkiem. W ten sposób udało nam się dostosować nasze oprogramowanie do 17 języków i dostosować je do specyfiki każdego kraju.
Jeśli chodzi o obsługę klienta, około dziesięć lat temu podjęliśmy niekonwencjonalną decyzję: przenieśliśmy wszystkie funkcje związane z obsługą klienta z powrotem do Francji, ale włączyliśmy do zespołu osoby posługujące się językiem ojczystym danego kraju. Wcześniej oddziały zajmowały się obsługą klienta we własnym zakresie, ale brakowało im odpowiedniej liczby pracowników, by robić to prawidłowo – konsultant ds. wdrożeń pracujący u klienta nie może jednocześnie obsłużyć pilnego zgłoszenia od innego klienta. Od czasu scentralizowania tej działalności wskaźnik zadowolenia z obsługi klienta nieustannie utrzymuje się na poziomie powyżej 98%.
Wydaje się, że stabilność zespołu stanowi centralny element Państwa podejścia. Dlaczego ma to tak kluczowe znaczenie w Państwa branży?
To podstawowa zasada w naszej branży. Od momentu zatrudnienia konsultanta do momentu, gdy osiąga on pełną wydajność, mija od 12 do 18 miesięcy. Aby osiągnął prawdziwą doskonałość, potrzeba trzech lat. Gdy traci się pracownika z dziesięcioletnim doświadczeniem, niełatwo go zastąpić. Działamy w perspektywie długoterminowej, jak to często bywa w firmach rodzinnych. Ważniejsza od natychmiastowych wyników jest długoterminowa stabilność.
HCzy są to innowacje napędzane globalizacją, których w innym przypadku byście nie opracowali?
Tak, mam dwa konkretne przykłady. W 2008 roku Wielka Brytania i Holandia skłoniły nas do wydania naszej pierwszej aplikacji na smartfony. Rynki te wyprzedzały inne pod względem wykorzystania urządzeń mobilnych, podczas gdy we Francji popyt na takie rozwiązania nie był jeszcze widoczny. Byliśmy jednymi z pierwszych francuskich wydawców oprogramowania, którzy to zrobili.
Drugim przykładem jest biometria. W Europie Południowej – a konkretnie w Hiszpanii i Portugalii – pojawiło się zapotrzebowanie na terminale do skanowania odcisków palców, a po pandemii COVID-19 – na systemy rozpoznawania twarzy. We Francji krajowy organ ochrony danych (CNIL) nakłada tak wiele ograniczeń dotyczących biometrii, że francuskie firmy po prostu z niej nie korzystają. Za granicą stała się ona jednak rzeczywistym zapotrzebowaniem rynkowym. Są to przypadki zastosowań, których prawdopodobnie nie opracowalibyśmy tak wcześnie, gdyby nie kontakt z tymi rynkami.
Gdyby miał Pan/Pani streścić trzydzieści lat międzynarodowego doświadczenia w trzech radach dla kierownictwa małej lub średniej firmy, która chce się rozwijać, co by Pan/Pani mu/jej powiedział/a?
Po pierwsze: Trzeba wyjechać na miejsce. Analiza dokumentacji nie wystarczy. Trzeba osobiście udać się do danego kraju, poczuć atmosferę otoczenia biznesowego i zadać sobie pytanie, czy wyobrażamy sobie prowadzenie tam działalności. To zależy od intuicji prezesa.
Po drugie: Zaufaj ludziom. Nawet najlepsza strategia na świecie jest bezużyteczna bez odpowiednich ludzi. Potrzebujesz godnych zaufania osób, które są w stanie w pełni zaangażować się w fazę uruchamiania, ponieważ rozkręcanie działalności jest wyczerpujące.
Po trzecie: bądź cierpliwy. Nie da się podbić nowego rynku w ciągu jednego roku. Musisz dać sobie czas na budowanie rozpoznawalności marki i odnoszenie pierwszych sukcesów – a te sukcesy przyniosą kolejne. Poszedłbym nawet o krok dalej: weź swój początkowy budżet i harmonogram i podwajaj je oba.
Dowiedz się więcej o Kelio
