Avete avviato la vostra espansione internazionale alla fine degli anni ’80. Potresteci illustrare le tappe fondamentali di questo percorso?
Inizialmente, abbiamo fatto leva sulla rete di rivenditori che la divisione orologeria del Gruppo Bodet aveva creato molto prima di noi. Questa rete di distributori copriva già numerosi paesi. Quando Kelio ha iniziato a vendere a livello internazionale alla fine degli anni ’80, abbiamo contattato questi distributori per proporre loro i nostri sistemi di rilevazione delle presenze, esattamente come in precedenza avevamo proposto loro gli orologi.
Ma ci siamo subito resi conto che questo modello aveva i suoi limiti. Questi distributori erano essenzialmente elettricisti, abituati a installare apparecchiature. Non erano affatto adatti a vendere e implementare soluzioni IT. Abbiamo dovuto cambiare il nostro approccio.
Qual è stata la tua prima vera esperienza internazionale?
Nel 1990, l’amministratore delegato dell’epoca strinse un accordo con un partner spagnolo e insieme fondarono la nostra prima filiale a Madrid. Due anni dopo, le vendite in Spagna decollarono e decidemmo di aprire una seconda filiale. Fui io a trasferirmi nel Regno Unito nel 1993 per dirigerla. Si trattò di una creazione “partendo da zero”: nessuna acquisizione, solo un piccolo team e un’intensa attività di cold calling. Oggi, Kelio UK è la nostra seconda filiale per importanza in termini di risultati economici e ha registrato una crescita costante ogni anno per trent’anni.
Successivamente, nel 2000 abbiamo costituito la nostra filiale svizzera rilevando un distributore che andava in pensione, poi nel 2010 quella olandese acquisendo il distributore di un marchio concorrente e, infine, nel 2023 quella tedesca.
Era il Canada un tentativo meno decisivo?
Ci abbiamo provato per dieci anni. Non siamo mai riusciti a superare la soglia dei 50.000 euro di fatturato. Abbiamo cambiato distributore più volte, ma non siamo mai riusciti a trovare la formula giusta. Le aziende americane hanno una presa saldissima su quel mercato e, al contrario, fanno fatica a penetrare nel mercato francese: è una situazione in qualche modo simmetrica. A un certo punto, bisogna ammettere che forse quel mercato semplicemente non fa per noi. Così ho detto al mio team: basta con gli sforzi particolari per il Canada.
NelNel 2023 la Germania ha segnato un cambiamento di paradigma nel suo approccio?
Assolutamente. Per tutte le nostre precedenti filiali avevamo adottato una strategia molto prudente: partivamo con tre persone e ne assumevamo una quarta o una quinta man mano che i risultati cominciavano ad arrivare. Era una base solida, ma molto lenta. Per la Germania – il più grande mercato europeo dei sistemi di gestione del tempo – ero convinto che dovessimo partire in quarta con un team di dieci persone fin dall’inizio. È stato allora che abbiamo coinvolto Altios per la prima volta per accelerare il reclutamento e la strutturazione legale.
In Germania, il 2024 è stato un anno fondamentale, con risultati inferiori alle previsioni a causa di un turnover inaspettato e della necessità di riavviare alcuni processi di assunzione. Il 2026, invece, è partito con un ottimo andamento commerciale; stiamo acquisendo clienti tedeschi di grande prestigio nonostante il difficile contesto economico locale. Sono sinceramente convinto che questo sia l’anno della nostra svolta. Prevediamo di raggiungere il punto di pareggio dopo quattro esercizi finanziari.
Come riuscite a garantire la coesione tra la vostra sede centrale di Cholet e le vostre filiali sparse in tutta Europa?
La regola d’oro è che i direttori delle nostre filiali sono dei veri e propri amministratori delegati. Sulle questioni legate al mercato, hanno l’ultima parola. Il nostro reparto marketing si consulta con loro esattamente come fa con il mercato francese. È così che siamo riusciti ad adattare il nostro software in 17 lingue e a personalizzarlo in base alle specificità di ciascun Paese.
Per quanto riguarda l’assistenza clienti, circa dieci anni fa abbiamo fatto una scelta controcorrente: abbiamo riportato tutte le funzioni di assistenza in Francia, integrando però nel team persone di madrelingua di ciascun Paese. In precedenza, le filiali gestivano autonomamente l’assistenza, ma non disponevano della massa critica necessaria per farlo in modo adeguato: un consulente di implementazione che lavora presso la sede di un cliente non può gestire contemporaneamente una chiamata urgente proveniente da un altro cliente. Da quando abbiamo centralizzato questo servizio, il nostro tasso di soddisfazione dell’assistenza ha costantemente superato il 98%.
La stabilità del team sembra essere un tema centrale nel vostro approccio. Perché è così fondamentale nel vostro settore?
È un aspetto fondamentale nel nostro settore. Tra il momento in cui assumiamo un consulente e quello in cui è pienamente operativo, trascorrono dai 12 ai 18 mesi. Perché raggiunga l’eccellenza, ci vogliono tre anni. Quando si perde una persona con dieci anni di esperienza, non è facile sostituirla. Puntiamo sul lungo termine, come spesso fanno le aziende a conduzione familiare. Ciò che conta più delle prestazioni immediate è la sostenibilità a lungo termine.
HCi sono state innovazioni guidate dalla globalizzazione che altrimenti non avreste sviluppato?
Sì, ho due esempi concreti. Nel 2008, il Regno Unito e i Paesi Bassi ci hanno spinto a lanciare la nostra prima app per smartphone. Quei mercati erano all’avanguardia nell’uso dei dispositivi mobili, mentre in Francia la domanda non era ancora evidente. Siamo stati tra i primi editori di software francesi a farlo.
Il secondo esempio riguarda la biometria. L’Europa meridionale – in particolare Spagna e Portogallo – ha richiesto terminali per le impronte digitali e, in seguito alla pandemia di COVID, anche il riconoscimento facciale. In Francia, l’autorità nazionale per la protezione dei dati (CNIL) impone così tanti vincoli in materia di biometria che le aziende francesi semplicemente non la utilizzano. All’estero, invece, è diventata una vera e propria esigenza di mercato. Si tratta di casi d’uso che probabilmente non avremmo sviluppato così presto se non fossimo stati esposti a quei mercati.
Se dovesse sintetizzare trent'anni di esperienza internazionale in tre consigli da dare a un dirigente di una PMI che intende espandere la propria attività, cosa gli direbbe?
Primo: recarsi sul posto. La ricerca documentale non basta. Bisogna andare fisicamente nel Paese, percepire il contesto imprenditoriale e chiedersi se si riesce a immaginare di operare lì. Questo dipende dall'intuizione dell'amministratore delegato.
Secondo: riponete fiducia nelle persone. La migliore strategia del mondo non vale nulla senza le persone giuste. Avete bisogno di persone affidabili, capaci di impegnarsi a fondo nella fase di lancio, perché avviare un’impresa è estenuante.
Terzo: sii paziente. Non si conquista un nuovo mercato in un solo anno. Devi concederti il tempo necessario per rafforzare la notorietà del marchio e ottenere i primi successi – e quei successi ne genereranno altri. Mi spingerei addirittura oltre: prendi il tuo budget iniziale e la tua tempistica, e raddoppiali entrambi.
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