Jakie były najważniejsze etapy Państwa strategii internacjonalizacji, dzięki którym obecnie prawie 95% Państwa przychodów pochodzi z rynków zagranicznych?
Początkowo motorem naszej ekspansji międzynarodowej była potrzeba optymalizacji kosztów. W latach 80. działaliśmy na rynku motoryzacyjnym o zasięgu ściśle europejskim, a nawet czysto francuskim, gdzie naszym głównym klientem była firma Peugeot. Mój ojciec zapoczątkował naszą pierwszą międzynarodową ekspansję w Europie, nawiązując współpracę z firmą Opel w Niemczech; prowadziliśmy produkcję we Francji i zajmowaliśmy się eksportem.
Następnie nastąpiła potężna fala dążenia do obniżenia kosztów łańcucha dostaw. Producenci podzespołów i wiązek przewodów zaczęli przenosić się do krajów Europy Południowej, które właśnie otworzyły się na EWG. To skłoniło nas do uruchomienia w 1992 roku naszych pierwszych międzynarodowych zakładów typu „ M&A ” w Hiszpanii i Portugalii, aby zrównoważyć ograniczenia związane z kosztami logistycznymi. Następnie dokonaliśmy naszej pierwszej akwizycji w krajach anglosaskich – w Wielkiej Brytanii – dzięki Jean-Noëlu Mermetowi z firmy FRENGER, która później stała się częścią Altios.
W 1998 roku rozpoczęliśmy realizację naszych strategicznych przejęć w Stanach Zjednoczonych, które były wówczas największym rynkiem motoryzacyjnym.
Jednak poza względami ekonomicznymi istnieją również czynniki emocjonalne i kulturowe. Pochodzimy z rodziny imigrantów: mój pradziadek przybył do Francji podczas I wojny światowej, a mój ojciec zawsze pragnął pójść w jego ślady i wyruszyć za granicę. To globalne podejście od zawsze było głęboko zakorzenione w naszej kulturze korporacyjnej.
A więc to właśnie globalne strategie platformowe największych producentów samochodów (OEM) skłoniły Państwa do podążania za klientami i otwierania oddziałów tam, gdzie prowadzili oni produkcję?
Dokładnie. Pierwotnie impulsem do naszej ekspansji w Stanach Zjednoczonych była prośba firmy DELPHI, która oczekiwała od globalnych dostawców pierwszego rzędu zapewnienia doskonałości operacyjnej przy jednoczesnym ograniczeniu liczby dostawców, ponieważ zarządzanie zbyt dużą liczbą dostawców wiązało się dla niej z nadmiernymi kosztami.
W 1998 roku rozpoczęliśmy działalność w Stanach Zjednoczonych. Zajęło nam to około dziesięciu lat restrukturyzacji i pokonywania kryzysów, ale w końcu udało nam się połączyć podmioty i umocnić nasz udział w rynku.
Azja dołączyła nieco później: najpierw w Chinach około 2010 roku, a następnie w Indiach w 2014 roku, gdzie zrealizowaliśmy kilka przejęć. Obecnie jesteśmy liderem rynku w Indiach w dziedzinie ochrony kabli i ekranowania sieci elektrycznych.
Który z międzynarodowych sukcesów odniesionych przez Ciebie na przestrzeni tych wszystkich lat napawa Cię największą dumą?
W tamtym czasie największym sukcesem mojego ojca były Stany Zjednoczone, ponieważ dla całego jego pokolenia, urodzonego w latach 50., kraj ten uosabiał „amerykański sen”. To posunięcie pozwoliło nam podwoić wielkość firmy.
Poza tym osiągnięciem, z którego jesteśmy najbardziej dumni, jest przejęcie naszego największego europejskiego konkurenta, firmy Schlemmer. Transakcję tę zrealizowaliśmy w okresie pandemii COVID, w maju i czerwcu, w czasie, gdy nasze własne przychody spadły aż o 90%. Była to ogromna transakcja – stanowiąca 50% naszych przychodów, obejmująca 5 zakładów przemysłowych i 1 000 pracowników – dzięki której staliśmy się niekwestionowanym liderem w Europie.
Gdybyś miał wymienić jedną rzecz, której żałujesz lub jedną porażkę, oraz wniosek, jaki z tego wyciągnąłeś, co by to było?
Być może jedna rzecz, której żałujemy: mieliśmy w Chinach bardzo kompetentnego partnera, dysponującego pięknym zakładem produkcyjnym na wschód od Pekinu oraz utrzymującego doskonałe relacje z ludźmi naprawdę wysokiej klasy. Wielokrotnie proponowaliśmy współpracę w celu dalszego wspólnego rozwoju bardzo specyficznych segmentów produktów. Powiedzieliśmy im: „Słuchajcie, pewnego dnia będziemy zmuszeni do lokalizacji produkcji w Stanach Zjednoczonych z powodu ograniczeń celnych, co zmusi nas do przeniesienia się, więc dołączcie do nas”. Jednak odmówili, a my zostaliśmy zmuszeni do zerwania współpracy. To była strata, a my prawdopodobnie źle sobie z tym poradziliśmy. Nauczyło nas to, że być może musimy być bardziej stanowczy, aby być bardziej przekonujący.
Jak Pana zdaniem powinna wyglądać idealna struktura organizacyjna zapewniająca sukces na skalę globalną?
Jest to jedna z naszych głównych, trwających obecnie refleksji strategicznych, ponieważ dążenie naszych klientów do efektywności kosztowej, przewagi technologicznej (zwłaszcza w zakresie materiałów) oraz bliskości zmusza nas do zdecydowanych zmian kierunku działania. Początkowo mieliśmy wysoce scentralizowaną organizację ze wspólnymi usługami korporacyjnymi obsługującymi różne ośrodki geograficzne. Obecnie przeszliśmy na strukturę regionalną z centrami operacyjnymi w poszczególnych strefach, co gwarantuje, że dyrektorzy mogą dotrzeć do dowolnego zakładu w ciągu 3–4 godzin lotu tego samego dnia, co pozwala zmaksymalizować elastyczność działania.
Na przykład nasze działania w Azji są koordynowane z Bangkoku. Zawsze powtarzam, że ludzie powinni mieszkać tam, gdzie pracują. Staramy się wdrażać „międzynarodowe zarządzanie lean” i przenosić rozwiązywanie problemów z powrotem tam, gdzie faktycznie one występują, ściśle dostosowując się do lokalnych przepisów i orzecznictwa, które często znacznie się od siebie różnią.
Jeśli chodzi o innowacje, z jakimi innymi istotnymi zmianami musicie się zmierzyć?
Przykład Chin jest fascynujący. Najnowszy, piętnasty plan pięcioletni Chin aktywnie zachęca chińskie firmy technologiczne do tworzenia spółek joint venture z partnerami europejskimi w celu zdobycia pozycji na rynku europejskim. W branży robotyki dominującym graczem na świecie jest firma japońska, a drugim co do wielkości – chińska firma Kuka. Dlaczego Kuka jest liderem w Europie? Ponieważ postawiła na formę „innowacji odwrotnej”, przenosząc swój łańcuch wartości do Europy. Przez lata wmawiano nam wersję globalizacji, w której wszyscy przenosili produkcję do Chin. Musimy pogodzić się z tym, że obecnie proces ten działa również w drugą stronę.
Patrząc w przyszłość, który model międzynarodowy należy uznać za priorytetowy: wzrost organiczny czy wzrost zewnętrzny (M&A)?
Jestem przekonany, że właściwym modelem jest model hybrydowy. Nie możemy faworyzować jednego kanału, ponieważ naszym głównym celem jest zdobycie udziału w rynku; dlatego też musimy podchodzić do tego zadania poprzez różne kanały w zależności od kraju. Wzrost zewnętrzny służy przejęciom i konsolidacji rynku, a wzrost organiczny – wszystkim pozostałym celom. To fantastyczny test warunków skrajnych, pozwalający naprawdę zrozumieć wartość, jaką dostarczamy klientom. Kierujemy się logiką „i”, a nie „albo”. Wzrost organiczny wymaga doskonałości handlowej i dogłębnego zrozumienia klientów, wiążąc się przy tym z rosnącym ryzykiem finansowym. Wzrost zewnętrzny na skonsolidowanych rynkach zmusza nas do podejmowania przemyślanych ryzyk dotyczących naszych możliwości finansowych i równowagi finansowej.
Jeśli chodzi o kwestie ESG, założyli Państwo Fundację Delfingen, która również ma silną pozycję na arenie międzynarodowej.
Trzeba sięgnąć do korzeni naszej rodziny, ponieważ główne filary Fundacji są głęboko powiązane z trudnościami, z jakimi nasza rodzina faktycznie się zmagała. Firma powstała, ponieważ moja praciotka zachorowała na polio w wieku 5 lat, a mój wujek urodził się z niepełnosprawnością.
Firma powstała dosłownie po to, by zapewnić zatrudnienie dwóm osobom niepełnosprawnym. Mój dziadek miał bardzo skromne wykształcenie, ponieważ w powojennej francuskiej wiosce posługiwał się językiem niemieckim. Wszystkie te podświadome czynniki ukształtowały nasze podstawowe filary: dostęp do mieszkań, edukacji, opieki zdrowotnej oraz wsparcia dla osób niepełnosprawnych. Mimo że wypłacamy „przyzwoite” jak na lokalne warunki wynagrodzenia, istnieją pewne realia, na które po prostu nie można pozostawać obojętnym.
W 2007 roku mój ojciec zainicjował utworzenie fundacji zarejestrowanej we Francji. Później dodałem do jej działalności filar poświęcony ochronie środowiska: wychwytywanie CO₂ w obszarach raf koralowych oraz ochronę ekosystemów. Nawiązaliśmy również współpracę z organizacją „Plastic Odyssey”, zapewniając jej wsparcie techniczne w zakresie mikroplastiku i gospodarki odpadami, a także rozwijając zakład recyklingowy w Cebu na Filipinach. Zapewniamy finansowanie lokalnym organizacjom pozarządowym, ale ostatecznym celem jest, aby stały się one samowystarczalne. W zamian prosimy naszych pracowników i ich rodziny o poświęcenie swojego czasu na wolontariat w ramach tych inicjatyw. Początkowo przeznaczaliśmy na ten cel 1% naszego globalnego dochodu netto; obecnie zwiększyliśmy tę kwotę do 2% skonsolidowanego dochodu netto Grupy.
Jak Pana/Pani zdaniem firma Altios powinna postępować w przyszłości, aby nadal wspierać rozwój swoich klientów na arenie międzynarodowej?
Czynnikiem decydującym o sukcesie naszych wczesnych przejęć było głębokie zaufanie między moim ojcem a Jean-Noëlem Mermetem. Wartością dodaną partnera takiego jak Altios musi być właśnie zdolność do stworzenia tej samej dynamiki – tego opartego na zaufaniu duetu między nami a Państwem jako doradcami, zwłaszcza na etapach negocjacji. Oczekujemy również od Państwa dogłębnego, lokalnego doświadczenia, ponieważ lokalne praktyki biznesowe mają kluczowe znaczenie. Przy przejmowaniu firm rodzinnych należy nawiązać kontakt z rodziną i zrozumieć strukturę przedsiębiorstwa od podszewki. Ma to fundamentalne znaczenie, ponieważ czynniki emocjonalne przeważają nad wszystkim innym; sama cena nie gwarantuje udanej transakcji. Kluczem do sukcesu jest połączenie odpowiedniego lokalnego partnera oraz relacji opartej na absolutnym zaufaniu.
Na koniec, jakie trzy rady udzieliłby Pan dyrektorowi generalnemu, który chce przyspieszyć ekspansję swojej firmy na rynki międzynarodowe?
Po pierwsze, jeśli chcesz prowadzić własną firmę transportową, musisz naprawdę tego chcieć. Wejście na rynek międzynarodowy to przede wszystkim kwestia głębokiej osobistej motywacji, tak jak było to w przypadku mojego ojca.
Po drugie, trzeba pogodzić się z tym, że zajmie to trochę czasu i będzie wymagało bezpośredniego zaangażowania na miejscu. Trzeba być tam osobiście; często konieczna jest przeprowadzka.
W końcu, w pewnym momencie trzeba przestać się bać i przeforsować swoją wizję. Zwłaszcza w firmie „ M&A ”: ten, kto podpisuje czek, ten decyduje.
Dowiedz się więcej o Delfingen
