Was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer Internationalisierungsstrategie, die dazu geführt haben, dass Sie heute fast 95 % Ihres Umsatzes im Ausland erzielen?
Anfangs war unsere internationale Expansion durch die Notwendigkeit getrieben, die wirtschaftlichen Kosten im Griff zu behalten. In den 1980er Jahren waren wir auf einem streng europäischen oder sogar rein französischen Automobilmarkt tätig, auf dem Peugeot unser Hauptkunde war. Mein Vater leitete unseren ersten internationalen Vorstoß in Europa ein, indem er bei Opel in Deutschland Akquise betrieb; wir produzierten in Frankreich und exportierten.
Dann kam der massive Vorstoß zur Senkung der Lieferkettenkosten: Komponenten- und Kabelbaumhersteller begannen, in südeuropäische Länder abzuwandern, die sich gerade der EWG geöffnet hatten. Das veranlasste uns 1992 dazu, unsere ersten internationalen „ M&A “-Standorte in Spanien und Portugal zu eröffnen, um logistische Kostenengpässe auszugleichen. Anschließend tätigten wir unsere erste angelsächsische Akquisition in Großbritannien, dank Jean-Noël Mermet von FRENGER, das später Teil von Altios wurde.
1998 begannen wir mit unseren strategischen Übernahmen in den USA, dem damals größten Automobilmarkt.
Doch abgesehen von den wirtschaftlichen Gründen gibt es auch emotionale und kulturelle Triebkräfte. Wir stammen aus einer Einwandererfamilie: Mein Urgroßvater kam während des Ersten Weltkriegs nach Frankreich, und mein Vater wollte dieses Modell, sich ins Ausland zu wagen, schon immer nachahmen. Diese globale Denkweise ist seit jeher tief in unserer Unternehmenskultur verwurzelt.
Es waren also die globalen Plattformstrategien der großen Automobilhersteller (OEMs), die Sie dazu veranlasst haben, Ihren Kunden zu folgen und sich dort niederzulassen, wo diese ihre Produktion betrieben?
Genau. Ursprünglich wurde unsere Expansion in die USA durch eine Anfrage von DELPHI ausgelöst, das von globalen Tier-1-Zulieferern verlangte, industrielle Exzellenz zu gewährleisten und gleichzeitig ihren Lieferantenstamm zu verkleinern, da die Verwaltung einer zu großen Anzahl von Lieferanten für das Unternehmen mit übermäßig hohen Kosten verbunden war.
Im Jahr 1998 begannen wir unsere Geschäftstätigkeit in den USA. Es dauerte etwa ein Jahrzehnt, in dem wir Umstrukturierungen vornahmen und Krisen bewältigten, doch schließlich gelang es uns, Unternehmen zusammenzuführen und unseren Marktanteil zu festigen.
Asien kam später hinzu: zunächst China um das Jahr 2010 herum, dann Indien im Jahr 2014, wo wir mehrere Übernahmen abgeschlossen haben. Heute sind wir in Indien Marktführer im Bereich Kabelschutz und Abschirmung von Stromnetzen.
Auf welchen internationalen Erfolg bist du in all den Jahren am stolzesten?
Der größte Erfolg meines Vaters war damals der US-Markt, denn er verkörperte für seine gesamte, in den 1950er Jahren geborene Generation den „amerikanischen Traum“. Durch diesen Schritt konnten wir die Größe unseres Unternehmens verdoppeln.
Darüber hinaus ist die Übernahme unseres größten europäischen Konkurrenten, Schlemmer, die Leistung, auf die wir am meisten stolz sind. Wir haben die Transaktion während der COVID-Pandemie im Mai und Juni abgeschlossen, zu einer Zeit, als unser eigener Umsatz um 90 % eingebrochen war. Es handelte sich um eine gewaltige Transaktion – sie entsprach 50 % unseres Umsatzes, umfasste 5 Industriestandorte und 1.000 Mitarbeiter – und machte uns zum unangefochtenen Marktführer in Europa.
Wenn Sie ein Bedauern oder einen Misserfolg nennen müssten und die Lektion, die Sie daraus gelernt haben, was wäre das?
Vielleicht ein einziges Bedauern: Wir hatten einen äußerst kompetenten Partner in China, mit einem wunderschönen Produktionsstandort östlich von Peking und einer hervorragenden Beziehung zu wirklich hochkarätigen Mitarbeitern. Wir haben wiederholt Partnerschaften vorgeschlagen, um die gemeinsame Entwicklung hochspezifischer Produktsegmente fortzusetzen. Wir sagten ihnen: „Seht mal, eines Tages werden wir aufgrund von Zollbeschränkungen gezwungen sein, die Produktion in die USA zu verlagern, was uns dazu zwingen wird, umzuziehen – also kommt mit uns.“ Aber sie lehnten ab, und wir waren gezwungen, die Beziehungen abzubrechen. Das war schade, und wir sind wahrscheinlich schlecht damit umgegangen. Daraus haben wir gelernt, dass wir vielleicht entschlossener vorgehen müssen, um überzeugender zu sein.
Was ist Ihrer Meinung nach die ideale Organisationsstruktur für globalen Erfolg?
Dies ist einer unserer wichtigsten laufenden strategischen Überlegungen, da das Streben unserer Kunden nach Kosteneffizienz, technologischem Vorsprung (insbesondere bei den Materialien) und geografischer Nähe uns zu einer konsequenten Neuausrichtung zwingt. Ursprünglich verfügten wir über eine stark zentralisierte Organisation mit gemeinsamen Unternehmensdienstleistungen für unsere verschiedenen geografischen Standorte. Mittlerweile sind wir zu einer regionalisierten Struktur mit operativen Hauptsitzen pro Zone übergegangen, wodurch sichergestellt ist, dass die Geschäftsführer jeden Standort innerhalb von drei bis vier Flugstunden noch am selben Tag erreichen können, um die Agilität zu maximieren.
So werden beispielsweise unsere Aktivitäten in Asien von Bangkok aus gesteuert. Ich sage immer, dass Menschen dort leben sollten, wo sie arbeiten. Wir versuchen, „Internationales Lean Management“ umzusetzen und die Problemlösung dorthin zu verlagern, wo die Probleme tatsächlich auftreten, wobei wir uns eng an die lokalen Gesetze und die Rechtsprechung halten, die sich oft erheblich voneinander unterscheiden.
Welche weiteren großen Veränderungen stehen Ihnen im Bereich Innovation bevor?
Das Beispiel China ist faszinierend. Chinas jüngster Fünfjahresplan, der 15., bietet chinesischen Technologieunternehmen aktive Anreize, Joint Ventures mit europäischen Partnern zu gründen, um in Europa Fuß zu fassen. In der Robotik ist der weltweit führende Akteur japanisch, und der zweitgrößte, Kuka, ist chinesisch. Warum ist Kuka in Europa führend? Weil das Unternehmen eine Form der „umgekehrten Innovation“ umgesetzt hat, indem es seine Wertschöpfungskette nach Europa verlagert hat. Jahrelang wurde uns eine Version der Globalisierung eingetrichtert, bei der alle ihre Produktion nach China verlagerten. Wir müssen akzeptieren, dass dies nun auch in die andere Richtung funktioniert.
Mit Blick auf die Zukunft: Welches internationale Modell sollte Vorrang haben – organisches Wachstum oder externes Wachstum (M&A)?
Ich bin überzeugt, dass das richtige Modell ein hybrides ist. Wir können keinen einzelnen Kanal bevorzugen, da unser vorrangiges Ziel darin besteht, Marktanteile zu gewinnen; daher müssen wir je nach Land unterschiedliche Kanäle nutzen. Externes Wachstum für Akquisitionen und Marktkonsolidierung und organisches Wachstum für alles andere. Das ist ein fantastischer Stresstest, um wirklich zu verstehen, welchen Mehrwert man den Kunden bietet. Wir handeln nach der Logik des „und“, nicht des „oder“. Organisches Wachstum erfordert kommerzielle Exzellenz und ein tiefes Verständnis der Kunden, verbunden mit einem schrittweisen finanziellen Risiko. Externes Wachstum in konsolidierten Märkten zwingt uns dazu, kalkulierte Risiken hinsichtlich unserer Finanzierungskapazität und unserer finanziellen Ausgewogenheit einzugehen.
Im Bereich ESG haben Sie die Delfingen-Stiftung gegründet, die ebenfalls international stark vertreten ist.
Das lässt sich bis zu unseren familiären Wurzeln zurückverfolgen, denn die Grundpfeiler der Stiftung sind eng mit den Herausforderungen verbunden, die unsere Familie tatsächlich durchlebt hat. Das Unternehmen wurde gegründet, weil meine Großtante im Alter von fünf Jahren an Kinderlähmung erkrankte und mein Onkel mit einer Behinderung geboren wurde.
Das Unternehmen wurde buchstäblich gegründet, um zwei Menschen mit Behinderung einen Arbeitsplatz zu bieten. Mein Großvater hatte nur sehr wenig Schulbildung, da er in einem französischen Dorf der Nachkriegszeit Deutsch sprach. All diese unbewussten Einflüsse prägten unsere Grundpfeiler: Zugang zu Wohnraum, Bildung, Gesundheitsversorgung und Unterstützung für Menschen mit Behinderung. Auch wenn wir „angemessene“ ortsübliche Löhne zahlen, gibt es Realitäten vor Ort, denen man sich einfach nicht verschließen kann.
Mein Vater setzte sich 2007 für die Gründung einer in Frankreich registrierten Stiftung ein. Später fügte ich einen Schwerpunkt hinzu, der sich auf den Umweltschutz konzentriert: CO₂-Abscheidung in Korallenriffgebieten und den Erhalt von Ökosystemen. Außerdem gingen wir eine Partnerschaft mit „Plastic Odyssey“ ein, um ihnen technische Unterstützung in den Bereichen Mikroplastik und Abfallwirtschaft zu leisten und gleichzeitig eine Recyclinganlage in Cebu auf den Philippinen aufzubauen. Wir stellen lokalen Nichtregierungsorganisationen finanzielle Mittel zur Verfügung, doch das oberste Ziel ist es, dass diese sich selbst tragen können. Im Gegenzug bitten wir unsere Mitarbeiter und ihre Familien, sich ehrenamtlich für diese Initiativen zu engagieren. Anfangs haben wir 1 % unseres weltweiten Nettogewinns dafür bereitgestellt; heute haben wir diesen Anteil auf 2 % des konsolidierten Nettogewinns der Gruppe erhöht.
Was sollte Altios Ihrer Meinung nach in Zukunft tun, um das internationale Wachstum seiner Kunden weiter voranzutreiben?
Was den Erfolg unserer frühen Übernahmen ausmachte, war das tiefe Vertrauen zwischen meinem Vater und Jean-Noël Mermet. Der Mehrwert eines Partners wie Altios muss darin bestehen, genau diese Dynamik zu schaffen – dieses vertrauensvolle Duo zwischen uns und Ihnen als Berater, insbesondere während der Verhandlungsphasen. Wir erwarten von Ihnen zudem fundierte, regionale Erfahrung vor Ort, denn lokale Geschäftspraktiken sind entscheidend. Bei der Übernahme von Familienunternehmen müssen Sie eine Verbindung zur Familie herstellen und die Struktur von innen heraus verstehen. Dies ist von grundlegender Bedeutung, da emotionale Faktoren alles andere überwiegen; der Preis allein garantiert noch keine erfolgreiche Transaktion. Es ist diese Kombination aus dem richtigen lokalen Partner und einer Beziehung, die auf absolutem Vertrauen basiert.
Zum Schluss: Welche drei Ratschläge würden Sie einem CEO geben, der seine internationale Expansion vorantreiben möchte?
Zunächst einmal muss man als selbstständiger Unternehmer den festen Willen dazu haben. Der Schritt auf den internationalen Markt ist vor allem eine Frage tiefer persönlicher Motivation – genau wie es bei meinem Vater der Fall war.
Zweitens: Machen Sie sich klar, dass dies Zeit braucht und dass Sie vor Ort präsent sein müssen. Sie müssen physisch vor Ort sein; oft ist ein Umzug erforderlich.
Irgendwann muss man einfach aufhören, Angst zu haben, und seine Vision durchsetzen. Das gilt besonders in der „ M&A “: Wer den Scheck unterschreibt, hat das Sagen.
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