Quel est votre point de vue sur les étapes clés du développement international, et comment considérez-vous l'internationalisation en tant qu'outil stratégique ?
Le point de départ vers lequel je reviens toujours est que l'internationalisation est un outil, et non une stratégie en soi. Une entreprise doit d'abord clarifier l'orientation de sa stratégie globale, puis seulement décider des outils à mettre en œuvre, l'internationalisation pouvant être l'un d'entre eux. Une fois la décision d'internationalisation prise, l'étape suivante consiste à définir le type précis d'internationalisation requis.
S'agit-il d'une structure commerciale à l'étranger ? D'une externalisation de la production ? D'une délocalisation complète de la fabrication ? Et si la production doit être délocalisée, est-elle destinée au marché local, à une région plus vaste ou à une distribution mondiale ? Il s'agit là de décisions distinctes et séquentielles, qui découlent toutes de l'orientation stratégique globale de l'entreprise.
Qu'est-ce que modèle d'internationalisationSIEGENIA suit-elle actuellement ?
Notre approche est fondamentalement régionale. Nous produisons en Europe pour l'Europe, et en Asie pour l'Asie. Notre logique repose sur le « nearshoring » : être proches du marché que nous desservons, plutôt que de nous appuyer sur un pôle de production mondial centralisé. Cette philosophie guide chacune de nos décisions en matière d'internationalisation. C'est la proximité du marché, et non l'arbitrage des coûts, qui constitue notre principal moteur.
Y a-t-il un pays ou un marché qui a joué un rôle particulièrement important dans le développement international de SIEGENIA ?
En Europe, la Pologne est notre marché le plus important en dehors de l'Allemagne. Elle abrite notre plus grand site de production hors d'Allemagne et joue un rôle central dans l'approvisionnement de la région européenne. À l’échelle mondiale, l’Asie constitue notre priorité stratégique, actuellement incarnée par une importante usine de production en Chine. Toutefois, compte tenu des incertitudes géopolitiques de ces dernières années et des risques liés à une concentration excessive, nous étudions activement la possibilité d’étendre nos capacités de production en Asie au-delà de la Chine. L’Inde figure parmi nos cibles, à la fois en tant que marché d’avenir et site de production potentiel, bien qu’aucune décision définitive n’ait encore été prise à ce stade.
Selon vous, quel est le plus grand défi à relever dans le contexte mondial actuel ?
Le défi que je mettrais le plus en avant est la coordination simultanée de plusieurs fonctions : production, logistique, ressources humaines, R&D et ventes. Je refuserais de désigner l’une d’entre elles comme étant universellement la plus difficile, car l’ampleur du défi dépend entièrement du produit en question, du contexte de l’entreprise et de l’environnement mondial à ce moment-là. De plus, le paysage mondial évolue actuellement à une vitesse inhabituelle, ce qui fait de la capacité d’adaptation la compétence la plus essentielle de toutes.
À quoi ressemble concrètement une internationalisation réussie, et quels ont été les facteurs déterminants dans l’expérience de SIEGENIA ?
La formule sur laquelle je reviens sans cesse repose sur deux éléments : la concentration et la flexibilité. Vous apportez les meilleures pratiques et les atouts réels de votre marché d’origine, et vous les fusionnez activement avec les avantages culturels, politiques et commerciaux du marché cible. C’est cette synthèse, et non l’imposition d’une culture à une autre, qui constitue le fondement de ce que j’appellerais une culture véritablement mondiale. Les entreprises qui tentent de reproduire leur modèle d’origine sans l’adapter ont beaucoup moins de chances de réussir que celles qui abordent le nouveau marché avec ouverture d’esprit et une réelle curiosité.
À'à quoi ressemble concrètement une internationalisation réussie, et quels ont été les facteurs déterminants dans le cas de SIEGENIA ?
La formule à laquelle je reviens sans cesse repose sur deux éléments : la concentration et la flexibilité. Vous apportez les meilleures pratiques et les véritables atouts de votre marché d’origine, puis vous les combinez activement avec les avantages culturels, politiques et commerciaux du marché cible. Cette synthèse, plutôt que l’imposition d’une culture à une autre, constitue le fondement de ce que j’appellerais une culture véritablement mondiale. Les entreprises qui tentent de reproduire leur modèle d’origine sans l’adapter ont beaucoup moins de chances de réussir que celles qui abordent le nouveau marché avec ouverture d’esprit et une curiosité sincère.
Comment gérez-vous les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités à l'international ?
Nous abordons cette question à l'aide d'une boîte à outils à plusieurs niveaux. Personne ne peut prévoir toutes les perturbations ; le contexte douanier actuel, par exemple, n'avait pas été entièrement pris en compte dans nos budgets 2026-2027, ce qui reflète le caractère imprévisible inhérent aux évolutions géopolitiques.
Mais ce que vous pouvez faire, c’est disposer d’un ensemble d’outils prêts à être mis en œuvre : un réseau de fournisseurs diversifié ne reposant pas sur une seule source ; des mécanismes de couverture des prix permettant d’absorber la volatilité des coûts ; une architecture de chaîne d’approvisionnement flexible et diversifiée ; et une budgétisation basée sur des scénarios intégrant des plans d’urgence. L’objectif n’est pas d’éliminer l’incertitude, ce qui est impossible, mais de vous assurer que, lorsque des perturbations surviennent, vous disposez de solutions.
CommentSIEGENIA fait-elle face aux pressions en matière de décarbonisation et à la diversité des politiques mondiales en matière de développement durable – CBAM, tarification du carbone, ETS ?
Nous disposons d'un programme dédié au développement durable, avec des responsables désignés et des objectifs stratégiques clairs en matière de réduction de l'empreinte carbone. En tant que fabricant utilisant l'acier comme matière première, atteindre la neutralité carbone d'ici 2028 n'est pas réalisable – je tiens à être transparent sur ce point. Mais je voudrais proposer un point de vue contre-intuitif : si la tarification du carbone en Europe constitue aujourd'hui un désavantage en termes de coûts, elle pourrait bien devenir un avantage concurrentiel à mesure que les normes réglementaires mondiales convergent.
Les fabricants allemands et européens qui ont déjà développé des capacités en matière de technologies propres et adapté leurs activités seront nettement mieux placés lorsque le reste du monde sera confronté à une pression réglementaire équivalente. En ce sens, les coûts que nous supportons aujourd’hui constituent également un investissement dans notre compétitivité future. Et je soutiens les mécanismes d’ajustement carbone aux frontières, tels que le CBAM, afin de garantir que nos concurrents mondiaux soient soumis à des coûts de mise en conformité environnementale équivalents, plutôt que de bénéficier d’un arbitrage réglementaire qui fausse les règles du jeu.
Quelles tendances observez-vous dans les domaines de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique dans le nouveau contexte de l'internationalisation ?
La dimension la plus importante dans ce contexte est d'ordre politique. Les fabricants européens sont confrontés à un désavantage structurel lorsqu'ils sont en concurrence avec des produits importés fabriqués dans un cadre réglementaire et en termes de coûts nettement moins stricts, que ce soit sur le plan environnemental, social ou autre.
Ce déséquilibre ne peut être résolu uniquement au niveau des entreprises ; il doit faire l'objet de mesures publiques, notamment par le biais de droits de douane et d'un harmonisation réglementaire, afin de protéger la capacité industrielle européenne. À titre personnel, je suis en principe favorable à un marché mondial libre. Mais dans les conditions asymétriques actuelles, des mesures commerciales ciblées sont nécessaires pour maintenir des conditions de concurrence équitables.
L'alternative consiste à permettre aux concurrents d'autres régions de continuer à bénéficier de manière permanente des avantages en termes de coûts environnementaux et sociaux dont ils jouissent actuellement.
Quel modèle faut-il privilégier pour l'développement e : les partenariats commerciaux, la croissance organique ou les acquisitions ?
Il n’existe pas de modèle universellement valable : l’approche optimale dépend du contexte spécifique de chaque pays, de chaque produit et de chaque marché. SIEGENIA reste ouverte à différents modèles. Ce qui est non négociable pour nous, en tant qu’entreprise familiale, c’est l’adéquation culturelle.
Qu'il s'agisse d'un partenariat commercial, d'une acquisition ou d'une coentreprise, la compatibilité entre les valeurs de l'entreprise et la culture du partenaire importe davantage que la structure formelle de l'accord. Nous avons vu trop de partenariats échouer parce que l'adéquation culturelle n'avait jamais été correctement évaluée.
Quelles compétences deviendront indispensables pour réussir à l'international à l'ère de l'IA, de la numérisation et des critères ESG ?
Même dans un environnement de plus en plus axé sur la technologie, la dimension humaine reste essentielle. Parmi les compétences clés, on peut citer le respect des différences culturelles, l'écoute active et une communication claire et honnête.
L'intelligence artificielle peut automatiser une grande partie des tâches. Elle ne peut toutefois pas instaurer la confiance entre les cultures.
Lorsque vous êtes confronté à des problèmes complexes, comment faites-vous pour impliquer votre équipe ?
Mon approche repose sur la transparence : il faut mettre tous les problèmes sur la table et en discuter ouvertement. Je crois également fermement à la sécurité psychologique, c’est-à-dire la possibilité pour chacun de soulever un problème ou d’admettre une erreur sans crainte.
Des erreurs se produisent dans toutes les organisations. Ce qui fait la différence, c'est la manière dont elles sont gérées : soit elles deviennent des occasions d'apprendre, soit elles sont passées sous silence et finissent par affaiblir l'organisation.
Quel rôle un partenaire comme Altios devrait-il jouer pour favoriser l'accélération à l'international ?
Notre relation avec Altios repose avant tout sur la confiance, la fiabilité et la loyauté, des valeurs particulièrement importantes pour une entreprise familiale.
Au-delà du soutien opérationnel, un partenaire de valeur doit avant tout être capable de jeter des ponts culturels entre le marché d'origine et le marché cible. Il est essentiel de bien comprendre ces deux environnements culturels pour accompagner efficacement le développement international d'une entreprise.
Quels conseils donneriez-vous à un dirigeant de PME ou d'entreprise de taille intermédiaire qui souhaite accélérer sa croissance à l'international ?
Le premier conseil est de bien comprendre la culture du pays cible, car l'intelligence culturelle est désormais une compétence stratégique.
La deuxième consiste à être à l'écoute des équipes et des partenaires locaux, qui sont les mieux placés pour cerner les réalités du marché.
Enfin, il est essentiel de communiquer en toute transparence, car les difficultés rencontrées à l'international découlent souvent davantage de problèmes de communication et de confiance que du produit lui-même.
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