Pourriez-vous nous présenter My Pie et son parcours à l'international ?
J'ai fondé My Pie en 2015 avec un ami, ici même en Mayenne. Au départ, nous voulions importer un concept que nous avions découvert en Nouvelle-Zélande. Peu à peu, le projet a évolué pour devenir une offre complète de snacks chauds spécialement conçue pour les supermarchés. Il s'agit d'une solution clé en main : nous fournissons les produits, les présentoirs chauffants et les emballages. Un supermarché – généralement un format de proximité comme Carrefour City ou Franprix en France – peut nous contacter et mettre en place un rayon de plats chauds en quelques semaines seulement.
Aujourd’hui, nous proposons une cinquantaine de produits répartis en dix gammes : pizzas, croque-monsieurs, quiches, filets de poulet panés, plats cuisinés, etc. Tout est fabriqué en interne dans notre usine de Mayenne à partir d'ingrédients naturels, sans aucun additif ni conservateur – c'est l'un des piliers fondamentaux de notre proposition de valeur. Nous comptons actuellement 200 collaborateurs. Nous avons commencé à exporter il y a deux ans, d'abord vers la Belgique, puis vers les Pays-Bas, l'Allemagne et l'Espagne, et nous menons actuellement des études de faisabilité pour le Royaume-Uni.
Quelles ont été les étapes clés de votre développement à l'international ?
La première étape a consisté à trouver les bons partenaires au sein des réseaux de magasins franchisés, ce qui était d’autant plus crucial que notre notoriété était nulle en dehors de la France. Par exemple, nous nous sommes implantés en Belgique grâce à un partenariat avec Carrefour Belgique. Nous avons délibérément choisi de ne pas externaliser notre force de vente, car nos produits sont cuits et préparés directement en magasin, ce qui nécessite un accompagnement sur le terrain continu et de proximité. Nous disposons d’une trentaine de commerciaux par pays, avec un accent particulier mis sur l’accompagnement sur le terrain.
Sur le plan logistique, nous avons rapidement compris que, pour que les livraisons soient viables, il fallait disposer d’un stock physique dans chaque pays. Nous avons donc créé des filiales locales avec le soutien d’Altios, avant de recruter du personnel local sous contrat à durée indéterminée. Notre stratégie commerciale suit un schéma cohérent : nous commençons par travailler avec des magasins individuels afin d’asseoir notre crédibilité opérationnelle, puis, une fois que le modèle a fait ses preuves au niveau local, nous visons des partenariats nationaux.
Quelle a été la décision la plus déterminante dans votre stratégie d'développement e à l'international ?
Cette idée est née directement de l'écoute de nos magasins partenaires. Nous avons remarqué que certains d'entre eux commençaient à cuire nos produits dès le matin, car les clients les réclamaient à cette heure-là. Cette observation nous a amenés à développer une gamme de produits pour le petit-déjeuner destinée aux marchés où les consommateurs mangent des mets salés le matin – ce qui est tout à fait naturel en Belgique ou aux Pays-Bas, par exemple.
Une deuxième décision déterminante a consisté à stocker nos produits localement dans chaque pays plutôt que de les expédier depuis la Mayenne. Ce changement a permis de réduire considérablement les délais de livraison, de limiter les risques liés à la chaîne d'approvisionnement et de nous offrir un véritable ancrage opérationnel sur chaque marché.
Quel succès international vous rend-il le plus fier ?
La Belgique est clairement notre marché le plus mature à ce stade. Nous y comptons plus de 300 magasins partenaires, avec une forte consommation par magasin et une relation très satisfaisante pour les deux parties. Mais ce dont nous sommes particulièrement fiers, c’est d’avoir réussi à attirer des distributeurs non français : des groupes flamands, et désormais néerlandais. Ce sont des partenaires exigeants qui attendent un haut niveau de rigueur en matière de qualité de livraison et d’accompagnement. Répondre à leurs exigences constitue un véritable test de résistance pour la solidité de notre modèle.
Comment gérez-vous les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités internationales ?
À ce stade de notre développement, les risques géopolitiques ont un impact direct relativement limité, puisque nous exerçons nos activités uniquement dans les pays européens voisins. L'effet le plus tangible est la hausse du coût du carburant pour nos équipes commerciales. Au-delà de cela, le contexte mondial actuel n'a pas perturbé de manière significative nos activités.
Avec la COVID, c'était une toute autre histoire. Lorsque les confinements ont été mis en place, la consommation s'est effondrée presque du jour au lendemain ; les gens ont cessé de sortir, ont cuisiné chez eux, et nos ventes en supermarché ont chuté de manière brutale. Pendant deux à trois mois, nous n'avons pratiquement rien vendu. Nous avons dû contracter un prêt garanti par l’État pour payer les salaires et mettre une grande partie de notre personnel au chômage partiel. Nous nous sommes ensuite redressés [VC2] progressivement, en grande partie grâce au fait que nos produits sont emballés individuellement, ce qui les rendait conformes aux nouvelles contraintes sanitaires. Des secteurs connexes, comme ceux des bars à salades, ont été touchés plus durement et pendant bien plus longtemps que nous.
Y a-t-il un pays ou marché qui a joué un rôle déterminant dans votre développement ?
Étant donné que notre « développement » internationale n’a que deux ans d’existence, la Belgique est clairement le marché le plus important à ce jour : c’est le seul sur lequel nous sommes présents depuis suffisamment longtemps pour en tirer de véritables enseignements. Les autres pays n’ont été mis en service qu’à la fin de l’année 2025 ; il est donc encore trop tôt pour évaluer pleinement leur potentiel. L’Espagne et l’Allemagne devraient prendre de plus en plus d’importance dans les années à venir.
Ce qui est le moteur de cette « développement », c’est notre capacité interne d’innovation produit. Nous disposons d’une équipe de R&D composée de six personnes, dotée de son propre laboratoire au cœur même de l’usine. Lorsque nous pénétrons un nouveau marché, nous nous efforçons rapidement de rencontrer les responsables de magasin, d’organiser des dégustations et de recueillir les retours des consommateurs. Nous adaptons nos gammes de produits en conséquence – les rouleaux de saucisse en Belgique en sont un excellent exemple. Notre cycle d’innovation dure entre six et douze mois, l’objectif étant de passer du concept au lancement en environ six mois : dégustation interne avec une note minimale de huit sur dix, phase de pré-industrialisation, tests pilotes dans quelques magasins, puis déploiement à plus grande échelle si les résultats sont concluants.
Quel quel a été votre plus grand défi à l'international ?
Le Royaume-Uni représente actuellement notre plus grand obstacle. Il s’agit d’un marché de la grande distribution très centralisé, comptant très peu de magasins franchisés, ce qui rend notre stratégie habituelle – commencer par des magasins pilotes puis se développer – totalement inefficace. Pour percer sur ce marché, il est absolument indispensable de conclure un accord direct, de haut en bas, avec le siège social d’un grand distributeur comme Tesco ou Sainsbury’s. C’est extrêmement difficile lorsque l’on ne bénéficie d’aucune notoriété de marque et que l’on vient de l’étranger. Tout repose sur le fait d’avoir le bon interlocuteur au bon niveau, et de s’assurer que cet interlocuteur est véritablement intéressé par votre proposition de valeur. C’est un pari à tout ou rien : soit vous disposez du bon réseau et pouvez vous déployer rapidement, soit vous ne parvenez tout simplement pas à prendre pied sur le marché.
Quel modèle faut-il privilégier pour assurer la croissance mondiale ?
Nous privilégions actuellement la croissance organique, ce qui correspond parfaitement au rythme et à la nature de notre développement. Le recours à des agents ou à des importateurs introduit une distance qui peut nuire à notre contrôle sur la manière dont le produit est présenté et mis en avant en magasin – ce qui est essentiel dans notre secteur d’activité. La croissance externe par le biais d’ M&A s est une piste que nous explorons, mais avec prudence : intégrer une équipe issue d’une autre entreprise à sa propre culture d’entreprise est véritablement difficile et se solde souvent par un échec. Dans de nombreux cas, il est plus efficace de développer sa propre infrastructure (un nouvel entrepôt, une nouvelle unité de production) que de reprendre celle d’un tiers. Cela dit, nous n’excluons aucune possibilité pour l’avenir.
Qu'est-ce qui a vraiment fait la différence dans cette réussite ?
Répondre à leurs exigences en dit long sur notre position. Il est relativement facile de réussir chez soi, là où tout est familier. Mais gagner la confiance de partenaires issus d’autres cultures – des détaillants aux exigences élevées, habitués à travailler avec des marques bien établies – et leur offrir exactement ce qu’ils attendent, voilà la preuve que l’on a bâti quelque chose de solide comme le roc. Cela démontre que notre concept et notre mise en œuvre sont véritablement exportables et évolutifs, et non pas simplement adaptés au marché français.
Quelsquels changements majeurs les PME doivent-elles anticiper pour s'adapter au nouveau contexte mondial ?
La transformation la plus urgente et la plus profonde, à mon sens, est celle liée à l’intelligence artificielle. Elle est déjà en train de redéfinir des fonctions métier entières, et les entreprises qui ne s’adaptent pas rapidement risquent d’être dépassées par des concurrents plus légers et hautement automatisés. Cela a une incidence directe sur la manière dont vous concevez votre organisation : investir massivement dans des effectifs pour des postes que l’IA est très susceptible d’automatiser à court terme comporte un risque réel. Plus généralement, je pense que le contexte actuel favorise les entreprises qui conservent des structures légères et flexibles. Celles qui sauront le mieux naviguer dans cette ère seront celles qui seront capables de s’adapter rapidement, d’automatiser intelligemment et d’éviter le piège d’une organisation pléthorique qui nuit à leur agilité.
Quel rôle un partenaire comme Altios devrait-il jouer à l'avenir ?
Altios a joué un rôle déterminant en nous aidant à mettre en place l’infrastructure juridique et administrative dans chaque pays : constitution de filiales, mise en place de cadres RH et garantie de la conformité locale. Le gain de temps est considérable : sans un partenaire de confiance connaissant déjà le paysage juridique, nous aurions dû rechercher et gérer plusieurs prestataires locaux dans chaque pays, ce qui aurait été à la fois lent et risqué. Pour une entreprise de notre taille, ce type de soutien opérationnel est inestimable. Nous ne sommes pas une grande entreprise dotée d’un service juridique international ; nous sommes une PME en pleine croissance, et Altios nous donne accès à une expertise et à des ressources qui seraient autrement hors de notre portée.
Quels sont les trois conseils que vous donneriez à un dirigeant de PME souhaitant accélérer son développement à l'international ?
Tout d'abord, prenez le temps d'affiner votre stratégie et de maintenir un cap clair. Dans un environnement complexe, les entreprises les plus résilientes sont souvent celles qui savent exactement où elles vont, tout en restant suffisamment agiles pour ajuster leur trajectoire.
Deuxièmement, sécurisez votre chaîne de valeur et identifiez les éventuelles vulnérabilités de votre modèle opérationnel ou d'approvisionnement. Cette solidité structurelle est essentielle pour assurer un succès international durable.
Enfin, faites appel à une équipe de confiance qui partage pleinement les valeurs et le mode de fonctionnement de l'entreprise, et qui soit capable de se déployer rapidement sur les marchés clés.
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