Globalne trendy ekspansji w 2026 r.: co powinny wiedzieć średnie przedsiębiorstwa

W 2026 r. internacjonalizacja nie jest już teoretycznym czynnikiem wzrostu omawianym podczas spotkań zarządu – jest to codzienna rzeczywistość operacyjna dla średnich przedsiębiorstw przemysłowych, które już odczuwają konsekwencje ceł, sankcji, niedoborów wykwalifikowanej kadry i nowych zasad ESG w swoich rachunkach zysków i strat oraz bilansach. W ciągu ostatnich 18–24 miesięcy zaobserwowaliśmy wyraźną zmianę w pracy z naszymi klientami: projekty ekspansji międzynarodowej w mniejszym stopniu dotyczą „wykorzystania wzrostu rynków wschodzących”, a w znacznie większym – ochrony marż, zabezpieczenia dostaw i utrzymania możliwości inwestowania w obliczu szybko zaostrzających się wymagań regulacyjnych.

Podczas gdy wiele zarządów spędziło lata 2023–2024 debatując nad tym, czy ekspansja międzynarodowa ma sens w niestabilnym otoczeniu, konkurenci podjęli decyzję:

• Lokalne moce produkcyjne w Ameryce Północnej, pozwalające uniknąć ceł, które obecnie pochłaniają 10–15% marży eksportowej dla podmiotów nadal realizujących wysyłki z Europy.

• Sieci wykwalifikowanych dostawców w Indiach i Azji Południowo-Wschodniej, zapewniające pozycję kosztową i terminy realizacji, które dają im przewagę strukturalną w przetargach na programy globalne.

• Wspólne przedsięwzięcia na Bliskim Wschodzie, pozycjonujące się jako lokalni partnerzy w programach infrastrukturalnych i przemysłowych Vision 2030 o wartości setek miliardów dolarów.

• Inżynieria i talenty cyfrowe na rynkach, na których dostępne są odpowiednie umiejętności – podczas gdy działalność w Europie pozostaje ograniczona przez strukturalne niedobory.

Globalna ekspansja nadal ma sens z jednego prostego powodu: wzrost nie jest już równomiernie rozłożony. Pule wartości przesuwają się w kierunku rynków, które oferują skalę, możliwości i długoterminową odporność. Według projektu McKinsey przewiduje, że do 2030 r. sama Indie mogą zyskać od 800 mld do 1,2 bln dolarów dzięki zmianom w przepływach handlowych. Azja Południowo-Wschodnia nadal przyjmuje inwestycje w produkcję i łańcuch dostaw w ramach strategii „China-plus-one”. Bliski Wschód inwestuje kapitał na niespotykaną dotąd skalę w transformację przemysłową. Ameryka Północna pozostaje największym rynkiem premium na świecie, ale coraz bardziej premiuje lokalną obecność niż import.

Tak, rynki są niestabilne. Tak, łańcuchy dostaw są na nowo definiowane. Tak, ryzyko geopolityczne wydaje się większe niż kiedykolwiek. Ale właśnie dlatego międzynarodowa ekspansja ma dziś większe znaczenie, a nie mniejsze. Ponieważ chociaż niepewność sprawiła, że wiele średnich przedsiębiorstw podchodzi do niej z rezerwą, koszt alternatywny bezczynności rośnie szybciej niż ryzyko związane z podjęciem działań.

W przypadku średnich przedsiębiorstw – stanowiących podstawę konkurencyjności przemysłowej Europy – pytanie, które słyszymy, nie brzmi już

„Czy powinniśmy się rozwijać?” ale „Jak rozwijać się w sposób inteligentny, odporny i opłacalny, biorąc pod uwagę realia roku 2026?”

Jest to perspektywa konsekwentnie podkreślana przez Klausa Maiera, prezes ALTIOS International, który od dziesięcioleci doradza średnim przedsiębiorstwom w zakresie międzynarodowego rozwoju w Europie, Ameryce Północnej, Azji i na Bliskim Wschodzie. Opierając się na setkach projektów ekspansji na całym świecie, jego wizja roku 2026 jest jasna:

Firmy, które odnoszą sukcesy na rynku globalnym, to te, które budują swoją pozycję na wielu rynkach, a nie są uzależnione od jednego rynku – dzięki dyscyplinie, decyzjom opartym na danych i głębokiej znajomości lokalnych warunków działania.

W dzisiejszym środowisku odporność nie wynika już z silnej pozycji na jednym rynku. Wynika ona z obecności strukturalnej na kilku rynkach – z dywersyfikacją przychodów, łańcuchów dostaw, puli talentów i ekspozycji regulacyjnej. Firmy, które to rozumieją, już teraz przeprojektowują swoją międzynarodową obecność, a nie tylko ją rozszerzają.

Geografia rzeczywistych możliwości w 2026 roku

Jeśli rozważasz dziś ekspansję międzynarodową, punktem wyjścia nie powinno być pytanie „Gdzie możemy się udać?”, ale „Gdzie możliwości tworzą trwałą przewagę i gdzie nasi konkurenci już budują swoją obecność?”. W 2026 r. oznacza to wyjście poza ogólne wykresy wielkości rynku i zrozumienie, w jakim kierunku faktycznie zmierzają ekosystemy przemysłowe, regulacje i zasoby talentów.

W naszym obecnym portfolio klientów kilka rynków wyróżnia się jako priorytety strategiczne:

• Dla wielu europejskich przedsiębiorstw przemysłowych Indie przestały być „interesującą opcją wzrostu”, a stały się strategicznym imperatywem. Firma McKinsey prognozuje, że do 2030 r. Indie mogą zyskać od 800 mld do 1,2 bln USD dzięki zmianom w przepływach handlowych, a udział produkcji przemysłowej w PKB ma wzrosnąć z około 16% do 25%. Jednocześnie ponad 1700 globalnych centrów kompetencyjnych zatrudniających prawie 2 miliony specjalistów sygnalizuje zmianę strukturalną: Indie ewoluują z miejsca pozyskiwania zasobów do platformy inżynierii, badań i rozwoju oraz zaawansowanej produkcji. W przypadku średnich przedsiębiorstw obserwujemy, że Indie są wykorzystywane zarówno jako konkurencyjna kosztowo baza produkcyjna, jak i centrum talentów, które pozwala wypełnić luki w umiejętnościach inżynieryjnych i cyfrowych w kraju.

• Azja Południowo-Wschodnia, a w szczególności Singapur, Wietnam, Malezja i Indonezja, w coraz większym stopniu staje się częścią strategii „Chiny plus jeden” lub „Azja plus jeden”. Dla klientów obsługujących rynek Azji i Pacyfiku rynki te oferują bliskość popytu końcowego, stosunkowo stabilne otoczenie polityczne oraz gęstą sieć umów handlowych. Najlepsze wyniki osiągają tutaj firmy, które akceptują 12–18-miesięczną krzywą uczenia się, inwestują w lokalne zarządzanie i traktują region jako zbiór odrębnych rynków, a nie jako jedną pulę źródeł zaopatrzenia.

• Brazylia pozostaje kluczowym krajem dla Ameryki Łacińskiej, szczególnie w zakresie dóbr kapitałowych i rozwiązań przemysłowych. Modele hybrydowe łączące lokalny montaż, produkcję kontraktową i dystrybucję regionalną stają się coraz bardziej powszechne niż inwestycje typu greenfield.

• Stany Zjednoczone nadal są rynkiem premium dla wysokowartościowych rozwiązań przemysłowych, ale cła stanowią obecnie strukturalną część kosztów. Firmy bez lokalnej obecności znajdują się pod stałą presją w zakresie marż i dostaw.

• Arabia Saudyjska i szeroko pojęty Bliski Wschód nie są już tylko „rynkami projektowymi”. Wizja 2030 tworzy trwały popyt przemysłowy. Prawdziwy postęp osiągają firmy, które są gotowe podjąć długoterminowe zobowiązania poprzez joint venture, rozwój lokalnych talentów i transfer technologii.

Strategiczna konieczność jest oczywista: średnie przedsiębiorstwa muszą być obecne na wielu rynkach w co najmniej niektórych z tych priorytetowych regionów, jeśli chcą osiągnąć prawdziwą odporność łańcucha dostaw i dywersyfikację rynku. Strategie oparte na jednym rynku – niezależnie od tego, jak atrakcyjny wydaje się ten rynek – powodują obecnie ryzyko koncentracji, które zarządy i kredytodawcy coraz częściej uznają za nie do przyjęcia.

Rzeczywistość 2026 roku, na którą większość średnich przedsiębiorstw nie jest przygotowana

Internacjonalizacja zawsze była złożonym procesem. Jednak w 2026 r. zupełnie nowe kategorie ryzyka przestały być „zagadnieniami specjalistycznymi”, a stały się poważnymi ograniczeniami dla strategii i realizacji. W naszej pracy z europejskimi średnimi przedsiębiorstwami powtarza się sześć tematów:

1. Ograniczenia handlowe i regulacyjne: regulacje są obecnie dostępem do rynku

W 2026 r. cła, kontrole eksportowe i regulacje ESG nie będą już tylko kwestiami zgodności z przepisami. Będą one bezpośrednimi czynnikami determinującymi dostęp do rynku i konkurencyjność. Firmy albo od samego początku będą projektować swoje produkty z uwzględnieniem tych ograniczeń, albo pogodzą się z niekorzystną sytuacją strukturalną.

Cła: koszt strukturalny, a nie tymczasowe zakłócenie

Środki handlowe stosowane przez Stany Zjednoczone i inne kraje nie są już wydarzeniami, na które należy „czekać”. Obecnie są one uwzględniane w kosztach dostawy i negocjacjach z klientami. Wybór dla europejskich eksporterów jest jasny: zlokalizować część łańcucha wartości lub zaakceptować stałą różnicę w cenie i czasie realizacji. Najskuteczniejsze rozwiązania to ukierunkowane konfiguracje „ostatniej mili”, które pozwalają na lokalne wykonanie ostatnich etapów, dostosowanie do standardów i skrócenie cykli dostaw.

Sankcje, kontrola eksportu i rzeczywistość FDPR

Kontrola eksportu ma obecnie głęboki wpływ na łańcuchy dostaw. Jeden nieodpowiedni dostawca może spowodować blokady dostaw, utratę klientów i szkody wizerunkowe. FDPR rozszerzył zakres kontroli eksportu Stanów Zjednoczonych daleko poza granice kraju, sprawiając, że pochodzenie technologii i zależności od oprogramowania stały się ryzykiem operacyjnym. Dla wielu średnich przedsiębiorstw pozostaje to niewidocznym zagrożeniem, zwiększającym zależność od ustrukturyzowanego nadzoru zewnętrznego.

CSDDD i CBAM: ESG jako warunek prowadzenia działalności gospodarczej

To, co kiedyś było sprawozdawczością CSR, obecnie stanowi warunek dostępu do rynku. Producenci OEM już teraz wymagają danych dotyczących emisji Scope 3, audytów pracy oraz gotowości do CBAM. Wielu dostawców nie jest jeszcze w stanie spełnić tych wymagań, co wymusza szybką ponowną ocenę partnerów. Wejście na rynek i wybór dostawców muszą być teraz od samego początku zgodne z zasadami ESG.

2. Gotowość operacyjna: narażenie na cyberataki i strategia dotycząca talentów

Międzynarodowa ekspansja zwiększa nie tylko możliwości, ale także ryzyko operacyjne. Każdy nowy rynek zwiększa narażenie na cyberataki – poprzez dodatkowych dostawców IT, usługi w chmurze, partnerów logistycznych i systemy joint venture. Powierzchnia ataku rośnie wraz z każdą lokalizacją.

Cyberbezpieczeństwo nie jest już zatem kwestią drugorzędną w dziedzinie IT. Stanowi ono podstawowe kryterium projektowe dla internacjonalizacji i musi być uwzględnione od samego początku przy wchodzeniu na rynek, wyborze partnerów i tworzeniu lokalizacji.

Jednocześnie firmy coraz częściej wykorzystują zagraniczne oddziały jako centra pozyskiwania talentów, a nie tylko placówki sprzedaży lub produkcji. Umiejętności inżynieryjne, cyfrowe i operacyjne są rozwijane tam, gdzie dostępne są odpowiednie kompetencje, co pozwala tworzyć rozproszone zespoły i zmniejszać presję na rynkach krajowych.

W 2026 r. gotowość operacyjna oznacza bezpieczeństwo i możliwości zaprojektowane z góry. Firmy, które uwzględniają oba te elementy w swojej strategii ekspansji, rozwijają się szybciej i ponoszą mniejsze ryzyko.

Ryzyko walutowe, ryzyko polityczne, niestabilność łańcucha dostaw, kontrole eksportowe i zobowiązania ESG wymagają ustrukturyzowanych narzędzi, myślenia scenariuszowego i zdyscyplinowanego zarządzania. Internacjonalizacja zasługuje obecnie na taką samą rygorystyczną podejście jak duże przejęcie – z jasnymi założeniami, testami warunków skrajnych i dyscypliną operacyjną. Sukces odnoszą nie te firmy, które działają najszybciej, ale te, które działają w sposób przemyślany, przygotowany i elastyczny.

Lokalni partnerzy: prawdziwa przewaga strategiczna

W całej firmie ALTIOS International istnieje jeden czynnik, który konsekwentnie odróżnia przedsięwzięcia międzynarodowe odnoszące sukcesy od tych, które osiągają słabe wyniki: jakość i zarządzanie lokalnymi partnerstwami.

Najlepszy lokalny partner oferuje więcej niż tylko siłę roboczą lub dystrybucję. Zapewnia coś, czego nie da się szybko zbudować: dogłębne zrozumienie tego, jak faktycznie funkcjonuje rynek – którzy regulatorzy mają znaczenie i jak z nimi współpracować, jakie niepisane zasady wpływają na decyzje zakupowe oraz jakie cechy musi posiadać Twoja oferta, aby była wiarygodna.

W praktyce firmy, które robią to dobrze:

• Traktuj wybór partnera jak ważną decyzję strategiczną, a nie zadanie związane z zaopatrzeniem.
• Poświęć 3–6 miesięcy na przeprowadzenie rzetelnej analizy due diligence: wizyty w siedzibie firmy, referencje klientów, rozmowy z kierownictwem i analiza finansowa.
• Wcześnie przedstaw jasne kryteria dotyczące strategii, apetytu inwestycyjnego, podejścia do ESG i scenariuszy wyjścia.

Ci, którzy sprowadzają to do „kilku spotkań i umowy”, często wracają do decyzji o wyborze partnera w momencie, gdy rynek staje się interesujący – tracąc lata i wiarygodność.

Czynnik kulturowy, który nadal hamuje ekspansję

Na rynkach takich jak Indie, Chiny, Japonia czy Bliski Wschód relacje mają ogromne znaczenie. Same umiejętności techniczne nie wystarczą.

Wciąż obserwujemy wiele projektów, które borykają się z trudnościami wynikającymi z kulturowych ślepych punktów: sposobu podejmowania decyzji, budowania zaufania i rozwiązywania konfliktów.

W 2026 roku i później liderzy internacjonalizacji będą robić trzy rzeczy inaczej:

• Szkolenie kadry kierowniczej i zespołów ds. kluczowych klientów w zakresie komunikacji międzykulturowej przed objęciem przez nich odpowiedzialności za nowe regiony.
• Zatrudnianie lokalnych pracowników nie tylko w dziale sprzedaży, ale także w działach operacyjnym, finansowym i kadrowym – czyli w działach, które kształtują codzienne relacje z klientami, władzami i pracownikami.
• Tworzenie rad doradczych lub komisji złożonych z wiarygodnych lokalnych przedstawicieli, którzy mogą podważać założenia i przekazywać wczesne ostrzeżenia.

Skalowanie bez nadmiernego rozszerzania: model hybrydowy

Bardzo realnym ograniczeniem dla średnich przedsiębiorstw jest przepustowość łącza. Większość zespołów jest już przeciążona.

Dlatego coraz częściej obserwujemy, że najlepiej sprawdza się podejście hybrydowe:

• Jasna wewnętrzna odpowiedzialność za strategię.
• Partnerzy zewnętrzni zajmujący się wejściem na rynek, zgodnością z przepisami, kadrami i operacjami we wczesnej fazie.

Dzięki temu firmy mogą działać bez przeciążania swoich wewnętrznych zespołów i stopniowo budować możliwości wraz z rozwojem działalności.

Nowy podręcznik dotyczący globalnej odporności w 2026 r.

Firmy, które najlepiej radzą sobie z realiami roku 2026, mają zazwyczaj kilka wspólnych cech:

• Budują swoją obecność na rynkach wschodzących, jednocześnie umacniając swoją pozycję na rynkach podstawowych.
• Są wybredni i zdyscyplinowani, jeśli chodzi o partnerów.
• Traktują ESG, ryzyko cybernetyczne i kontrolę eksportu jako kwestie operacyjne, a nie tylko tematy sprawozdawcze.
• W podejmowaniu decyzji kierują się scenariuszami i danymi, a nie tylko instynktem.

Dla średnich przedsiębiorstw ekspansja międzynarodowa nie jest już wyborem pomiędzy ambicjami rozwojowymi a zarządzaniem ryzykiem. Jest to strategiczna konieczność dla budowania odpornych, konkurencyjnych przedsiębiorstw w erze fundamentalnej globalnej restrukturyzacji. Zwycięzcami będą te przedsiębiorstwa, które:

• Wybieraj rynki w sposób przemyślany, opierając się na realistycznej ocenie ograniczeń handlowych, regulacyjnych i kadrowych w 2026 r.
• Systematycznie rozwijaj możliwości, w tym kontrolę eksportu, zgodność z ESG i odporność cybernetyczną.
• Rygorystycznie zarządzaj partnerstwami, dostosowując zachęty, zasady zarządzania i długoterminowe cele strategiczne.

Możliwości pozostają ogromne: dostęp do szybko rozwijających się rynków, zróżnicowane ryzyko i możliwości, których nie są w stanie zaoferować konkurenci działający wyłącznie na rynku krajowym. Jednak poprzeczka została podniesiona. W 2026 r. skuteczna internacjonalizacja będzie oznaczała traktowanie działalności globalnej jako podstawowej zdolności strategicznej – projektowanej, finansowanej i zarządzanej z taką samą powagą, jak każdy inny kluczowy składnik aktywów przedsiębiorstwa.