Nie założyłeś swojej firmy po to, by spędzać posiedzenia zarządu na dyskusjach o stawkach celnych. Założyłeś ją, by wytwarzać produkty, obsługiwać klientów i rozwijać się. Jednak łańcuch dostaw, który doprowadził cię do tego miejsca, może nie być tym, który zaprowadzi cię tam, gdzie chcesz dotrzeć. Zmienność stawek celnych w minionym roku boleśnie to ujawniła.
Streszczenie
W ciągu ostatnich dwunastu miesięcy system ceł w Stanach Zjednoczonych ulegał wielokrotnym zmianom. Prawdopodobnie zmiany w przepisach będą się nadal pojawiać. Strukturalne argumenty przemawiające za reshoringiem nie zależą od nich. Opierają się one na pięciu czynnikach: kosztach skorygowanych o ryzyko, bliskości rynku, kolokacji inżynieryjnej, ekonomii opartej na automatyzacji oraz zaufaniu wynikającym z przestrzegania przepisów. Dla MŚP i średnich przedsiębiorstw jest to decyzja dotycząca marży, płynności finansowej i możliwości. Właściwe pytanie nie brzmi: „Czy powinniśmy przenieść wszystko z powrotem do kraju?”, ale „Które węzły powinny znaleźć się bliżej i dlaczego?”.
W niniejszym artykule rozszerzamy nasze wcześniejsze ramy dotyczące „trudnych pytań”, skupiając się na czynnikach strukturalnych, które pozostają istotne nawet w przypadku zmian w polityce taryfowej.
Kontekst: Nieprzewidywalność strukturalna
W lutym 2026 roku Sąd Najwyższy uchylił cła nałożone na mocy ustawy IEEPA. W ciągu kilku godzin Biały Dom ponownie wprowadził 15-procentową globalną opłatę dodatkową na podstawie sekcji 122, korzystając z nigdy wcześniej nie stosowanego uprawnienia, którego obowiązywanie ograniczono do 150 dni. Cła nałożone na mocy sekcji 232 na stal, aluminium, miedź, samochody i drewno pozostają w mocy. Efektywna stawka celna wynosi około 9–10%, co stanowi najwyższy poziom od lat 40. XX wieku.
Bardziej praktycznym pytaniem nie jest to, czy cła utrzymają się w obecnej formie, ale które elementy łańcucha wartości pozostają strukturalnie narażone niezależnie od stosowanego instrumentu polityki.
Po wsparciu setek projektów ekspansji międzynarodowej zauważyliśmy pewną stałą prawidłowość: firmy, które najlepiej radzą sobie z zakłóceniami w handlu, to nie te, które mają najlepszych prawników specjalizujących się w sprawach celnych. Są to te, które już wcześniej zrestrukturyzowały swoje łańcuchy dostaw w oparciu o pięć poniższych czynników.
Czynnik 1: Odporność i koszt skorygowany o ryzyko
Dlaczego to ma znaczenie
Większość firm porównuje opcje zaopatrzenia pod kątem kosztu jednostkowego. To niewłaściwy punkt wyjścia. Prawdziwe porównanie powinno uwzględniać całkowity koszt wraz z czynnikami zmienności: transport ekspresowy, utracone przychody, kary umowne, utratę klientów. Badania przeprowadzone przez Federal Reserve Bank of New York wykazały, że przeważająca większość obciążenia celnego w 2025 r. spadła na amerykańskie firmy i konsumentów, a nie na zagranicznych eksporterów. Dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz spółek o średniej kapitalizacji, które dysponują mniejszymi rezerwami gotówkowymi i mają skoncentrowaną bazę klientów, ryzyko to ma charakter egzystencjalny, a nie marginalny.
Wszyscy mówią o „całkowitym koszcie posiadania”. Tak naprawdę liczy się jednak całkowity koszt zakłóceń w działalności. Przewaga w zakresie kosztu jednostkowego nie ma żadnego znaczenia, jeśli jedna sześciotygodniowa awaria dostawcy kosztuje cię utratę kluczowego klienta.
Od czego zacząć w poniedziałkowy poranek
Wskaż dziesięć najważniejszych komponentów, które pozyskujesz od jednego dostawcy. Dla każdego z nich oszacuj, jaka część przychodów byłaby zagrożona, gdyby dostawca ten zaprzestał działalności na sześć tygodni. Ułóż listę według znaczenia. W przypadku trzech najważniejszych komponentów znajdź jednego wiarygodnego lokalnego lub regionalnego dostawcę zastępczego w ciągu 90 dni. Nie chodzi o wyeliminowanie zaopatrzenia zagranicznego. Chodzi o zapewnienie, by najbardziej wrażliwe ogniwa miały wiarygodną alternatywę.
Pytanie dyrektora generalnego: które linie produktów staną się strategicznie wrażliwe, jeśli dostawca nie będzie w stanie realizować dostaw przez cztery do ośmiu tygodni? Dyrektor finansowy powinien oszacować dopuszczalną premię za ryzyko w kontekście ochrony marży oraz uwzględnić koszty zakłóceń w budżecie operacyjnym, a nie traktować je jako sytuację wyjątkową. Dyrektor operacyjny potrzebuje planu awaryjnego dotyczącego kluczowych komponentów, który można wdrożyć w ciągu tygodni, a nie kwartałów.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| % wydatków na kluczowe komponenty pochodzące od jednego dostawcy | Ryzyko koncentracji w łańcuchu dostaw |
| Szacowany czas przywrócenia sprawności (TTR) | Harmonogram przywrócenia dostaw najważniejszych surowców |
| Roczny koszt zakłóceń | Czas przestoju pomnożony przez wpływ na marżę pokrycia |
Czynnik 2: Bliskość rynku, czas realizacji zamówień i kapitał obrotowy
Dlaczego to ma znaczenie
Czas realizacji to nie tylko wskaźnik operacyjny. To decyzja mająca wpływ na przepływy pieniężne. Każdy tydzień transportu między fabryką a klientem oznacza środki zamrożone w zapasach, narastające błędy w prognozach oraz pogorszenie zdolności reagowania. Badanie przeprowadzone w ramach inicjatywy „Reshoring Initiative 2025” wykazało, że 40% producentów OEM było skłonnych zapłacić znaczną dopłatę za dostawę szybszą o pięć tygodni.
Z naszego doświadczenia wynika, że firmy nieustannie nie doceniają, jak duże środki obrotowe uwalniają się w wyniku skrócenia czasu realizacji zamówień. Modelują one oszczędności logistyczne, ale pomijają kwestię zmniejszenia zapasów, niższych odpisów z tytułu utraty wartości oraz większej dokładności prognoz, które wynikają z bliskości lokalizacji.
Od czego zacząć w poniedziałkowy poranek
Wybierz linię produktów o największym wolumenie sprzedaży. Oblicz całkowity cykl konwersji gotówki: od zakupu surowców do otrzymania płatności od klienta. Następnie przeanalizuj, co się stanie, jeśli ostatni etap montażu lub konfiguracji zostanie przeniesiony o dwa do czterech tygodni bliżej klienta.
Dla wielu średnich przedsiębiorstw produkcyjnych przeniesienie końcowego montażu lub konfiguracji bliżej klientów może znacznie skrócić czas realizacji zamówień bez konieczności przenoszenia całego procesu produkcyjnego. Często nie ma potrzeby przenoszenia całej produkcji z powrotem do kraju. Regionalizacja ostatniego etapu pozwala osiągnąć większość korzyści przy znacznie niższych nakładach inwestycyjnych.
Pytanie do dyrektora generalnego: czy obietnice związane z usługą (czas realizacji, możliwość dostosowania do potrzeb klienta, niezawodność) uzasadniają zwiększenie lokalnego zasięgu działalności? Dyrektor finansowy powinien oszacować środki pieniężne, które można uwolnić dzięki skróceniu czasu transportu o kilka tygodni. Dyrektor operacyjny musi ustalić, które etapy naprawdę muszą odbywać się w pobliżu klienta: montaż, testowanie, poprawki czy obsługa posprzedażowa.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| Całkowity czas realizacji | Cały proces od złożenia zamówienia do dostawy |
| OTIF (na czas i w całości) | Niezawodność usług dla kluczowych klientów |
| Liczba dni zapasów (surowce, produkcja w toku, produkty gotowe) | Kapitał zamrożony w projektach w fazie realizacji |
| Cykl konwersji gotówki | Czas od poniesienia wydatku do otrzymania płatności |
Kierunek 3: Połączenie działów inżynierii i produkcji
Dlaczego to ma znaczenie
Fizyczna odległość między działem projektowym a produkcyjnym spowalnia wszystkie istotne procesy sprzężenia zwrotnego: tworzenie prototypów, iteracje związane z dostosowaniem projektu do potrzeb produkcji, zlecenia zmian inżynieryjnych oraz zwiększanie wydajności na początkowym etapie produkcji. W badaniu przeprowadzonym w 2025 roku przez Reshoring Initiative „umiejscowienie produkcji w pobliżu działu inżynieryjnego” zostało uznane za główny powód, dla którego producenci OEM decydują się na relokalizację produkcji, wyprzedzając w tym rankingu redukcję kosztów.
Jest to czynnik, który jest najczęściej niedoceniany, zwłaszcza przez małe i średnie przedsiębiorstwa. Duże międzynarodowe korporacje są w stanie poradzić sobie z trudnościami wynikającymi z 12-godzinnej różnicy czasu między działem inżynieryjnym a produkcyjnym. Firma zatrudniająca 50 osób nie jest w stanie tego zrobić. Dla mniejszych przedsiębiorstw wspólna lokalizacja nie jest luksusem. Często stanowi ona najszybszą drogę do wyróżnienia się na tle konkurencji dzięki szybkości działania i wysokiej jakości.
Od czego zacząć w poniedziałkowy poranek
Nie potrzebujesz fabryki. Zidentyfikuj tę jedną rodzinę produktów, w przypadku której czas wprowadzenia na rynek lub jakość na początkowym etapie produkcji generują największe koszty. Następnie znajdź minimalną konfigurację pozwalającą zamknąć pętlę informacji zwrotnej: linię pilotażową, lokalną komórkę industrializacyjną lub partnerstwo w zakresie wspólnego rozwoju z producentem kontraktowym znajdującym się w zasięgu dojazdu od Twojego zespołu inżynierów. Przetestuj to na jednym produkcie. Zmierz czas trwania cyklu wprowadzania nowego produktu (NPI) przed i po wdrożeniu.
Prezes powinien zadać pytanie, które produkty zyskałyby udział w rynku, gdyby czas wprowadzenia produktu na rynek został skrócony o połowę. Dyrektor finansowy powinien zastanowić się, jaka jest minimalna kwota nakładów inwestycyjnych niezbędna do osiągnięcia 80% korzyści: w przypadku obiektu partnerskiego czy własnego. Dyrektor operacyjny musi ustalić, które elementy kontroli jakości muszą znajdować się w fizycznej bliskości inżynierów zajmujących się iteracjami projektowymi.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| Czas trwania cyklu NPI (od pomysłu do standardowej procedury operacyjnej) | Tempo wprowadzania nowych produktów |
| Czas cyklu zamykania ECO | Reakcja na zmiany techniczne |
| Wydajność pierwszego przejścia podczas fazy rozruchu | Jakość od samego początku |
| Koszt niskiej jakości podczas wprowadzania produktu na rynek | Skutki finansowe problemów związanych z rozruchem |
Czynnik 4: Automatyzacja, inteligentne inwestycje kapitałowe i kwestia kompetencji
Dlaczego to ma znaczenie
Ekonomika reshoringu zależy od projektowania procesów i automatyzacji, a nie od porównań stawek godzinowych. Różnica w wynagrodzeniach w amerykańskim sektorze produkcyjnym w stosunku do rynków o niższych kosztach pozostaje znaczna, a sama wydajność nie pozwala jej zniwelować na dużą skalę. Bez automatyzacji takie obliczenia rzadko się sprawdzają.
Jednocześnie dostępność siły roboczej stanowi ograniczenie strukturalne. Deloitte i Manufacturing Institute szacują, że w ciągu najbliższej dekady sektor ten może potrzebować milionów dodatkowych pracowników, przy czym około połowa tych stanowisk może pozostać nieobsadzona. Dla małych i średnich przedsiębiorstw pytanie nie brzmi: „Czy uda nam się zatrudnić wystarczającą liczbę osób?”, ale: „Jak zaprojektować proces, aby ograniczone zasoby siły roboczej były wykorzystywane tam, gdzie są najbardziej potrzebne?”.
Często obserwujemy następujący schemat: firmy, którym udaje się z powodzeniem przenieść produkcję z powrotem do kraju, nie próbują powielać w kraju modelu zatrudnienia stosowanego za granicą. Najpierw przeprojektowują proces, automatyzują powtarzalne czynności, a następnie zatrudniają mniejszą liczbę pracowników o wyższych kwalifikacjach do zadań wymagających samodzielnego podejmowania decyzji. Firmy, które pomijają etap przeprojektowania, zazwyczaj utkną w martwym punkcie w ciągu 18 miesięcy.
Od czego zacząć w poniedziałkowy poranek
Zidentyfikuj trzy największe wąskie gardła w procesie produkcyjnym. W przypadku każdego z nich oceń, czy ukierunkowana automatyzacja może zmniejszyć zależność od siły roboczej, poprawiając jednocześnie jakość i spójność. Ustal kolejność inwestycji według szybkości zwrotu z inwestycji: w pierwszej kolejności realizuj projekty modułowe, które szybko się zwracają. Ustawa „One Big Beautiful Bill Act” (lipiec 2025 r.) przewiduje stałą 100-procentową amortyzację premiową dla nowych maszyn, co znacznie skraca okres zwrotu z inwestycji.
W kwestii utrzymania pracowników: Badania przeprowadzone przez firmę Deloitte wykazały, że pracownicy znacznie rzadziej decydują się na odejście, gdy widzą jasno określone ścieżki rozwoju umiejętności, a elastyczny harmonogram pracy jest najskuteczniejszym czynnikiem wpływającym na utrzymanie pracowników w branży produkcyjnej. Należy inwestować w rozwój kompetencji, a nie w technologię samą w sobie.
Prezes powinien skupić się na obszarach, w których automatyzacja zwiększa wartość dla klienta (jakość, czas realizacji, spójność), a nie tylko na koszcie jednostkowym. Dyrektor finansowy potrzebuje informacji o okresach zwrotu inwestycji oraz struktur finansowania, które pozwolą ograniczyć ryzyko bilansowe. Dyrektor operacyjny musi zadbać o obsadzenie stanowisk związanych z konserwacją, jakością i kontrolą przed zwiększeniem skali produkcji.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| OEE (wskaźnik ogólnej efektywności sprzętu) | Wykorzystanie i niezawodność aktywów |
| Wskaźnik odpadów i przeróbek | Jakość procesów i odpady |
| Koszt pracy na jednostkę | Tendencja w zakresie wydajności pracy |
| Wskaźnik wakatów na kluczowych stanowiskach | Ryzyko związane z zatrudnieniem na kluczowych stanowiskach technicznych |
| Liczba godzin szkoleniowych na każde kluczowe stanowisko | Inwestycje w rozwój potencjału |
Czynnik 5: Zgodność z przepisami i zaufanie w całym łańcuchu wartości
Dlaczego to ma znaczenie
Oczekiwania klientów zmieniają się – z dotychczasowego skupiania się wyłącznie na cenie przechodzą one w kierunku identyfikowalności, gwarancji jakości oraz odpowiedzialności dostawców. Nawet firmy, które nie podlegają bezpośrednio wymogom dotyczącym ujawniania informacji, są zmuszane do dostosowania się przez swoich klientów, zwłaszcza większych producentów OEM oraz sektory podlegające regulacjom, które obecnie wymagają podlegających audytowi danych ESG, identyfikowalności jakości, standardów ochrony własności intelektualnej oraz środków kontroli cyberbezpieczeństwa w łańcuchu dostaw jako warunków współpracy.
Ten trend nie wynika wyłącznie z regulacji prawnych. Wynika on z ryzyka. Jedna wada jakościowa, jeden wyciek własności intelektualnej, jedno naruszenie cyberbezpieczeństwa u odległego dostawcy może zniweczyć wieloletnie zaufanie klientów. Bliskość nie eliminuje tych zagrożeń, ale znacznie zwiększa możliwości w zakresie kontroli, reagowania i zarządzania.
Widzieliśmy już, jak średniej wielkości producenci zdobywali kontrakty od konkurentów dwukrotnie większych od siebie tylko dlatego, że potrafili wykazać się podlegającą audytowi siecią dostawców zlokalizowanych w pobliżu. W świecie, w którym zaufanie staje się kryterium przy wyborze dostawców, bliskość stanowi atut konkurencyjny.
Od czego zacząć w poniedziałkowy poranek
Zapytaj trzech największych klientów, jakie wymagania wobec dostawców zamierzają wprowadzić w ciągu najbliższych 12–24 miesięcy: identyfikowalność, dane ESG, certyfikaty cyberbezpieczeństwa. Większość firm jest zaskoczona odpowiedziami. Następnie porównaj swoją obecną bazę dostawców z tymi wymaganiami. Różnica między tym, czego będą oczekiwać klienci, a tym, co może wykazać Twój łańcuch dostaw, stanowi Twoje ryzyko.
Dyrektor generalny musi przewidywać, które wymagania klientów staną się niepodważalne, i odpowiednio przygotować firmę na te zmiany. Dyrektor finansowy powinien porównać koszty jednej poważnej awarii związanej z jakością lub cyberbezpieczeństwem z inwestycją w sieć, którą łatwiej poddać audytowi. Dyrektor operacyjny powinien ustalić, które procedury kontroli dostawców należy ujednolicić w pierwszej kolejności. Należy zacząć od jakości i dokumentacji, a następnie uwzględnić kwestie cyberbezpieczeństwa i własności intelektualnej.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| % wydatków objętych systemem identyfikowalności dostawców | Wgląd w strukturę dostawców |
| Wskaźnik zgodności z wymogami audytu dostawców | Poziom zaangażowania kluczowych partnerów |
| Koszty związane z niską jakością (odpady, przeróbki, gwarancje) | Ryzyko finansowe wynikające z braków w jakości |
| Poważne incydenty cybernetyczne i związane z jakością u dostawców | Częstotliwość zakłóceń związanych z zaufaniem |
Wniosek: Myśl o portfelu, a nie o ideologii
Sytuacja w zakresie ceł będzie prawdopodobnie ulegać dalszym zmianom. Dodatkowa opłata na mocy sekcji 122 wygasa w lipcu 2026 roku. Spodziewane są nowe dochodzenia na mocy sekcji 301 wobec większości głównych partnerów handlowych. Jeśli jednak będziesz czekać na ustabilizowanie się polityki handlowej przed restrukturyzacją łańcucha dostaw, czeka cię bardzo długie oczekiwanie.
Argumenty za zmianą struktury opierają się na ekonomii uwzględniającej ryzyko, szybkości działania, pętlach sprzężenia zwrotnego w inżynierii, konkurencyjności wynikającej z automatyzacji oraz zaufaniu wynikającym z przestrzegania przepisów. W przypadku MŚP i średnich przedsiębiorstw zwycięskim posunięciem rzadko jest „przywrócenie wszystkiego”. To selektywna relokacja węzłów tworzy ogromną przewagę: tam, gdzie ryzyko zakłóceń jest najwyższe, gdzie skrócenie czasu realizacji odblokowuje środki pieniężne, gdzie kolokacja przyspiesza uczenie się, gdzie automatyzacja zmienia równanie kosztów oraz gdzie bliskość buduje zaufanie, którego coraz bardziej wymagają klienci.
Praktyczny punkt wyjścia
Rozważmy sześciotygodniową, ukierunkowaną ocenę diagnostyczną:
| Oś czasu | Wymiar | Skup się |
| Tydzień 1–2 | Całkowity koszt posiadania + ryzyko zakłóceń | Całkowity koszt uwzględniający wahania cen, a nie tylko cenę ex-factory |
| Tydzień 2–3 | Gotowość operacyjna | Możliwości automatyzacji, zasoby kadrowe, sieć dostawców |
| Tydzień 3–4 | Wpływ na klientów i obsługę | Korzyści w zakresie czasu realizacji, jakości i zgodności z przepisami dla kluczowych klientów |
| Tydzień 5–6 | Ramy decyzyjne | Inwestycje poddane testom warunków skrajnych pod kątem limitów bilansowych i okresu zwrotu |
Zacznij od jednego lub dwóch działań, które można cofnąć. Sprawdź tę tezę na jednej linii produktów lub kluczowym elemencie. Zweryfikuj opłacalność. Następnie wdrażaj na większą skalę to, co się sprawdziło.
Jeśli rozważają Państwo decyzję o reshoringu lub nearshoringu, firma ALTIOS może przeprowadzić szczegółową analizę (trwającą 6 tygodni) w celu dokładnego zbadania aspektów ekonomicznych, ekspozycji na ryzyko oraz opcji realizacji przed podjęciem ostatecznej decyzji o zainwestowaniu środków.
Pomagamy producentom i przedsiębiorstwom przemysłowym w zakładaniu, organizowaniu i rozbudowywaniu działalności w Stanach Zjednoczonych oraz na rynkach międzynarodowych – od wyboru lokalizacji i utworzenia oddziałów, poprzez integrację pracowników, zapewnienie zgodności z przepisami, aż po bieżące zarządzanie. Tworzymy ramy działania i koordynujemy ich realizację. Wyniki rynkowe zależą od zdolności Państwa zespołu do podjęcia odpowiednich działań.
