Sie haben Ihr Unternehmen nicht gegründet, um Ihre Vorstandssitzungen mit Diskussionen über Zolltarife zu verbringen. Sie haben es gegründet, um Produkte herzustellen, Kunden zu bedienen und zu wachsen. Aber die Lieferkette, die Sie hierher gebracht hat, ist möglicherweise nicht diejenige, die Sie an Ihr Ziel bringt. Die Zollschwankungen des vergangenen Jahres haben dies schmerzlich deutlich gemacht.
Überblick
Das US-Zollsystem hat sich in den letzten zwölf Monaten mehrfach geändert. Die rechtlichen Instrumente werden sich wahrscheinlich weiter verändern. Die strukturellen Argumente für eine Rückverlagerung hängen jedoch nicht davon ab. Sie beruhen auf fünf Faktoren: risikobereinigte Kosten, Marktnähe, gemeinsame Standorte für Ingenieure, automatisierungsgestützte Wirtschaftlichkeit und Compliance-basiertes Vertrauen. Für KMU und mittelständische Unternehmen ist dies eine Entscheidung über Margen, Liquidität und Kapazitäten. Die richtige Frage lautet nicht „Sollen wir alles zurückverlagern?“, sondern „Welche Knotenpunkte sollten näher zusammenrücken und warum?“.
Dieser Artikel erweitert unseren früheren Rahmen für „schwierige Fragen“, indem er sich auf die strukturellen Faktoren konzentriert, die auch bei Änderungen der Zollpolitik relevant bleiben.
Der Kontext: Strukturelle Unvorhersehbarkeit
Im Februar 2026 hob der Oberste Gerichtshof die IEEPA-Zölle auf. Innerhalb weniger Stunden führte das Weiße Haus erneut einen globalen Aufschlag von 15 % gemäß Abschnitt 122 ein, eine bisher noch nie genutzte Befugnis, die auf 150 Tage begrenzt ist. Die Zölle gemäß Abschnitt 232 auf Stahl, Aluminium, Kupfer, Automobile und Holz bleiben in Kraft. Der effektive Zollsatz liegt bei 9 bis 10 % und ist damit der höchste seit den 1940er Jahren.
Die praktischere Frage ist nicht, ob die Zölle in ihrer derzeitigen Form bestehen bleiben, sondern welche Teile Ihrer Wertschöpfungskette unabhängig von den geltenden politischen Instrumenten strukturell gefährdet bleiben.
Nachdem wir Hunderte von internationalen Expansionen begleitet haben, haben wir ein einheitliches Muster beobachtet: Die Unternehmen, die Handelsstörungen am besten bewältigen, sind nicht diejenigen mit den besten Zollanwälten. Es sind diejenigen, die ihre Lieferketten bereits anhand der folgenden fünf Faktoren umstrukturiert haben.
Fahrer 1: Belastbarkeit und risikobereinigte Kosten
Warum es wichtig ist
Die meisten Unternehmen vergleichen Beschaffungsoptionen anhand der Stückkosten. Das ist der falsche Ansatzpunkt. Der eigentliche Vergleich muss die Gesamtkosten einschließlich Volatilität umfassen: Eilfracht, Umsatzverluste, Vertragsstrafen, Kundenabwanderung. Untersuchungen der Federal Reserve Bank of New York haben ergeben, dass die überwiegende Mehrheit der Zollbelastungen im Jahr 2025 auf US-Unternehmen und Verbraucher fiel, nicht auf ausländische Exporteure. Für KMU und mittelständische Unternehmen mit geringeren Liquiditätspuffern und konzentrierten Kundenstämmen ist dieses Risiko existenziell und nicht marginal.
Alle reden von den „Gesamtbetriebskosten“. Was jedoch wirklich zählt, sind die Gesamtkosten der Betriebsunterbrechung. Ein Vorteil bei den Stückkosten bedeutet nichts, wenn ein einziger sechswöchiger Ausfall eines Lieferanten Sie einen wichtigen Kunden kostet.
Wo soll man am Montagmorgen anfangen?
Erstellen Sie eine Liste Ihrer zehn wichtigsten Komponenten aus einer einzigen Quelle. Schätzen Sie für jede Komponente die Umsatzausfälle, die entstehen würden, wenn dieser Lieferant sechs Wochen lang ausfallen würde. Ordnen Sie die Komponenten nach ihrer Auswirkung. Identifizieren Sie für die drei wichtigsten Komponenten innerhalb von 90 Tagen einen zuverlässigen lokalen oder regionalen Ersatzlieferanten. Sie verzichten damit nicht auf Offshore-Beschaffung. Sie stellen lediglich sicher, dass es für die anfälligsten Glieder eine zuverlässige Alternative gibt.
Die Frage des CEO: Welche Produktlinien werden strategisch anfällig, wenn ein Lieferant vier bis acht Wochen lang ausfällt? Der CFO sollte die akzeptable Risikoprämie im Verhältnis zum Margenschutz quantifizieren und die Kosten für Betriebsunterbrechungen in das Betriebsbudget einkalkulieren, anstatt sie als Ausnahme zu behandeln. Der COO benötigt einen Plan B für kritische Komponenten, der innerhalb von Wochen und nicht erst nach Quartalen aktiviert werden kann.
KPIs auf Vorstandsebene
| KPI | Was es misst |
| Ausgabenanteil für kritische Komponenten aus einer einzigen Quelle | Konzentrationsrisiko in der Lieferantenbasis |
| Geschätzte Zeit bis zur Wiederherstellung (TTR) | Zeitplan für die Wiederherstellung der wichtigsten kritischen Eingaben |
| Jährliche Kosten von Störungen | Ausfallzeit multipliziert mit Auswirkung auf die Deckungsbeitrag |
Treiber 2: Marktnähe, Vorlaufzeiten und Betriebskapital
Warum es wichtig ist
Die Vorlaufzeit ist nicht nur eine Betriebskennzahl. Sie ist eine Entscheidung, die sich auf den Cashflow auswirkt. Jede Woche Transportzeit zwischen Ihrem Werk und Ihrem Kunden bedeutet gebundenes Kapital im Lagerbestand, zunehmende Prognosefehler und eine Verschlechterung der Reaktionsfähigkeit. Die Umfrage der 2025 Reshoring Initiative ergab, dass 40 % der OEMs bereit wären, für eine um fünf Wochen schnellere Lieferung einen erheblichen Aufpreis zu zahlen.
Unserer Erfahrung nach unterschätzen Unternehmen regelmäßig, wie viel Betriebskapital durch kürzere Vorlaufzeiten freigesetzt wird. Sie modellieren zwar die Einsparungen im Logistikbereich, übersehen jedoch die Reduzierung der Lagerbestände, die geringeren Abschreibungen aufgrund von Veralterung und die verbesserte Prognosegenauigkeit, die mit der räumlichen Nähe einhergehen.
Wo soll man am Montagmorgen anfangen?
Wählen Sie Ihre Produktlinie mit dem höchsten Volumen aus. Berechnen Sie den gesamten Cash Conversion Cycle: vom Einkauf der Rohstoffe bis zur Zahlung durch den Kunden. Modellieren Sie dann, was passiert, wenn Sie die Endmontage oder Konfiguration um zwei bis vier Wochen näher an den Kunden verlegen.
Für viele mittelständische Hersteller kann die Verlagerung der Endmontage oder Konfiguration näher an den Kunden die Vorlaufzeiten erheblich verkürzen, ohne dass der gesamte Produktionsprozess verlagert werden muss. Oftmals ist es nicht notwendig, alles zurückzuholen. Durch die Regionalisierung der letzten Stufe lassen sich die meisten Vorteile zu einem Bruchteil der Investitionskosten erzielen.
Die Frage an den CEO: Rechtfertigt Ihr Leistungsversprechen (Lieferzeit, Anpassungsfähigkeit, Zuverlässigkeit) eine stärkere lokale Präsenz? Der CFO sollte die durch die Verkürzung der Transportzeiten eingesparten Barmittel modellieren. Der COO muss entscheiden, welche Schritte wirklich in Kundennähe erfolgen müssen: Montage, Prüfung, Nachbesserung oder Kundendienst.
KPIs auf Vorstandsebene
| KPI | Was es misst |
| Gesamtdurchlaufzeit | Gesamtzyklus von der Bestellung bis zur Lieferung |
| OTIF (pünktlich, vollständig) | Zuverlässigkeit der Dienstleistungen für wichtige Kunden |
| Lagerbestandsdauer (Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse, Fertigerzeugnisse) | In der Pipeline gebundenes Kapital |
| Cash Conversion Cycle | Geschwindigkeit vom Aufwand bis zum Zahlungseingang |
Treiber 3: Zusammenlegung von Entwicklung und Fertigung
Warum es wichtig ist
Die räumliche Distanz zwischen Design und Produktion verlangsamt alle wichtigen Feedback-Schleifen: Prototyping, Design-for-Manufacturing-Iterationen, technische Änderungsaufträge, Ramp-up-Ausbeute. Die Umfrage „2025“ der Reshoring Initiative identifizierte „die Ansiedlung der Fertigung in der Nähe der Entwicklung“ als den wichtigsten Grund, den OEMs für das Reshoring nannten, noch vor der Kostensenkung.
Dies ist der am meisten unterschätzte Faktor, insbesondere für KMU. Große multinationale Unternehmen können die Reibungsverluste aufgrund einer Zeitverschiebung von 12 Stunden zwischen Entwicklung und Produktion auffangen. Ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitern kann dies nicht. Für kleinere Firmen ist die gemeinsame Unterbringung kein Luxus. Oftmals ist sie der schnellste Weg zu Wettbewerbsvorteilen durch Geschwindigkeit und Qualität.
Wo soll man am Montagmorgen anfangen?
Sie benötigen keine Fabrik. Identifizieren Sie die Produktfamilie, bei der Ihnen die Markteinführungszeit oder die Anlaufqualität die höchsten Kosten verursacht. Finden Sie dann die minimal erforderliche Konfiguration, um den Feedback-Kreislauf zu schließen: eine Pilotlinie, eine lokale Industrialisierungszelle oder eine Entwicklungspartnerschaft mit einem Auftragsfertiger, der mit dem Auto von Ihrem Ingenieurteam aus erreichbar ist. Testen Sie dies an einem einzelnen Produkt. Messen Sie die NPI-Zykluszeit vor und nach dem Test.
Der CEO sollte fragen, welche Produkte Marktanteile gewinnen würden, wenn die Markteinführungszeit halbiert würde. Die Frage des CFO lautet: Wie hoch sind die Mindestinvestitionen, um 80 % des Nutzens zu erzielen: Partner oder eigene Website? Der COO muss entscheiden, welche Qualitätskontrollen in physischer Nähe zu den Ingenieuren erfolgen müssen, die die Designiterationen durchführen.
KPIs auf Vorstandsebene
| KPI | Was es misst |
| NPI-Zykluszeit (vom Konzept bis zur SOP) | Geschwindigkeit der Einführung neuer Produkte |
| ECO-Schließzykluszeit | Reaktionsfähigkeit auf technische Änderungen |
| Erstausbeute bei Hochlauf | Qualität bei der Markteinführung |
| Kosten für mangelhafte Qualität während der Markteinführung | Finanzielle Auswirkungen von Anlaufproblemen |
Treiber 4: Automatisierung, intelligente Investitionen und die Qualifikationsgleichung
Warum es wichtig ist
Die Wirtschaftlichkeit von Reshoring hängt vom Prozessdesign und der Automatisierung ab, nicht vom Vergleich der Stundenlöhne. Der Lohnunterschied zwischen der US-amerikanischen Fertigungsindustrie und kostengünstigeren Märkten ist nach wie vor erheblich, und Produktivität allein reicht nicht aus, um ihn in großem Maßstab zu schließen. Ohne Automatisierung geht die Rechnung selten auf.
Gleichzeitig stellt die Verfügbarkeit von Arbeitskräften eine strukturelle Einschränkung dar. Deloitte und das Manufacturing Institute gehen davon aus, dass der Sektor in den nächsten zehn Jahren Millionen zusätzlicher Arbeitskräfte benötigen könnte, wobei etwa die Hälfte dieser Stellen möglicherweise nicht besetzt werden kann. Die Frage für KMU lautet nicht „Können wir genügend Mitarbeiter einstellen?“, sondern „Wie gestalten wir den Prozess so, dass die knappen Arbeitskräfte dort eingesetzt werden, wo sie am dringendsten benötigt werden?“
Wir beobachten immer wieder dasselbe Muster: Unternehmen, die beim Reshoring erfolgreich sind, versuchen nicht, ihr Offshore-Arbeitsmodell im Inland zu replizieren. Sie gestalten zunächst den Prozess neu, automatisieren repetitive Schritte und stellen dann weniger, aber höher qualifizierte Mitarbeiter für die Arbeit ein, die Urteilsvermögen erfordert. Diejenigen, die den Schritt der Neugestaltung überspringen, geraten in der Regel innerhalb von 18 Monaten ins Stocken.
Wo soll man am Montagmorgen anfangen?
Identifizieren Sie Ihre drei größten Produktionsengpässe. Bewerten Sie für jeden einzelnen, ob eine gezielte Automatisierung die Abhängigkeit von Arbeitskräften reduzieren und gleichzeitig die Qualität und Konsistenz verbessern kann. Ordnen Sie Investitionen nach ihrer Amortisationsgeschwindigkeit: modulare Projekte mit schneller Rendite zuerst. Der One Big Beautiful Bill Act (Juli 2025) sieht eine dauerhafte 100-prozentige Sonderabschreibung für neue Maschinen vor, eine Regelung, die die Amortisationszeiten erheblich verkürzt.
Zur Mitarbeiterbindung: Die Untersuchung von Deloitte ergab, dass Mitarbeiter deutlich seltener kündigen, wenn sie klare Wege zur Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten sehen, und dass flexible Arbeitszeiten der wirksamste Hebel zur Mitarbeiterbindung in der Fertigungsindustrie sind. Investieren Sie in den Aufbau von Kompetenzen, nicht in Technologie um ihrer selbst willen.
Der CEO sollte sich darauf konzentrieren, wo Automatisierung den Kundennutzen (Qualität, Vorlaufzeit, Konsistenz) verbessert, und nicht nur auf die Stückkosten. Der CFO benötigt Amortisationszeiten und Finanzierungsstrukturen, die das Bilanzrisiko begrenzen. Der COO muss sicherstellen, dass die Funktionen Wartung, Qualität und Kontrolle besetzt sind, bevor das Volumen skaliert wird.
KPIs auf Vorstandsebene
| KPI | Was es misst |
| OEE (Gesamtanlageneffektivität) | Anlagenauslastung und Zuverlässigkeit |
| Ausschuss- und Nacharbeitsquote | Prozessqualität und Ausschuss |
| Arbeitskosten pro Einheit | Entwicklung der Arbeitsproduktivität |
| Vakanzquote in kritischen Positionen | Einstellungsrisiko für wichtige technische Positionen |
| Schulungsstunden pro kritischer Funktion | Investitionen in den Aufbau von Kapazitäten |
Treiber 5: Compliance und Vertrauen entlang der gesamten Wertschöpfungskette
Warum es wichtig ist
Die Erwartungen der Kunden verlagern sich von einer rein preisorientierten Beschaffung hin zu Rückverfolgbarkeit, Sicherheit und Lieferantenverantwortung. Selbst Unternehmen, die nicht direkt der Offenlegungspflicht unterliegen, werden von ihren Kunden dazu gedrängt, insbesondere größere OEMs und regulierte Branchen, die nun als Geschäftsvoraussetzung überprüfbare ESG-Daten, Rückverfolgbarkeit der Qualität, Standards zum Schutz geistigen Eigentums und Kontrollen der Cyber-Lieferkette verlangen.
Dieser Trend wird nicht allein durch Vorschriften vorangetrieben. Er wird durch Risiken vorangetrieben. Ein einziger Qualitätsmangel, ein einziger IP-Verlust, ein einziger Cyberangriff bei einem entfernten Lieferanten kann das über Jahre aufgebaute Vertrauen der Kunden zerstören. Die Nähe beseitigt diese Risiken zwar nicht, verbessert jedoch Ihre Möglichkeiten zur Überprüfung, Reaktion und Kontrolle erheblich.
Wir haben erlebt, dass mittelständische Hersteller Aufträge von Wettbewerbern erhalten haben, die doppelt so groß waren wie sie selbst, nur weil sie ein überprüfbares, nahes Lieferantennetzwerk vorweisen konnten. In einer Welt, in der Vertrauen zu einem Beschaffungskriterium wird, ist Nähe ein Wettbewerbsvorteil.
Wo soll man am Montagmorgen anfangen?
Fragen Sie Ihre drei größten Kunden, welche Lieferantenanforderungen sie in den nächsten 12 bis 24 Monaten durchsetzen wollen: Rückverfolgbarkeit, ESG-Daten, Cyber-Zertifizierungen. Die meisten Unternehmen sind von den Antworten überrascht. Vergleichen Sie dann Ihre aktuelle Lieferantenbasis mit diesen Anforderungen. Die Lücke zwischen den Anforderungen Ihrer Kunden und dem, was Ihre Lieferkette leisten kann, ist Ihr Risiko.
Der CEO muss vorhersehen, welche Kundenanforderungen unverzichtbar werden, und das Unternehmen entsprechend positionieren. Der CFO sollte die Kosten eines größeren Qualitäts- oder Cybervorfalls gegen die Investition in ein besser überprüfbares Netzwerk abwägen. Der COO sollte Prioritäten setzen, welche Lieferantenkontrollen zuerst standardisiert werden sollen. Beginnen Sie mit Qualität und Dokumentation, dann fügen Sie Cyber und IP hinzu.
KPIs auf Vorstandsebene
| KPI | Was es misst |
| Prozentualer Anteil der Ausgaben, die durch die Rückverfolgbarkeit der Lieferanten abgedeckt sind | Transparenz in der Lieferantenbasis |
| Konformitätsrate bei Lieferantenaudits | Governance-Tiefe bei wichtigen Partnern |
| Kosten aufgrund schlechter Qualität (Ausschuss, Nacharbeit, Garantie) | Finanzielle Risiken aufgrund von Qualitätslücken |
| Kritische Cyber- und Qualitätsvorfälle bei Lieferanten | Häufigkeit vertrauensbezogener Störungen |
Fazit: Denken Sie in Portfolios, nicht in Ideologien
Die Zollsituation wird sich wahrscheinlich weiter verändern. Der Zuschlag gemäß Section 122 läuft im Juli 2026 aus. Es wird erwartet, dass neue Untersuchungen gemäß Section 301 gegen die meisten wichtigen Handelspartner eingeleitet werden. Wenn Sie jedoch darauf warten, dass sich die Handelspolitik stabilisiert, bevor Sie Ihre Lieferkette umstrukturieren, werden Sie sehr lange warten müssen.
Der strukturelle Fall basiert auf risikobereinigten wirtschaftlichen Faktoren, Geschwindigkeit, technischen Rückkopplungsschleifen, automatisierungsgestützter Wettbewerbsfähigkeit und complianceorientiertem Vertrauen. Für KMU und Mid-Cap-Unternehmen ist es selten von Vorteil, „alles zurückzuholen“. Vielmehr ist es die selektive Verlagerung der Knotenpunkte, die einen überdurchschnittlichen Vorteil schafft: dorthin, wo das Störungsrisiko am höchsten ist, wo die Verkürzung der Vorlaufzeiten Liquidität freisetzt, wo die gemeinsame Nutzung von Standorten das Lernen beschleunigt, wo die Automatisierung die Kostenstruktur verändert und wo die Nähe das Vertrauen schafft, das Ihre Kunden zunehmend verlangen.
Ein praktischer Ausgangspunkt
Betrachten Sie eine gezielte sechswöchige Diagnose:
| Zeitleiste | Dimension | Fokus |
| Woche 1 bis 2 | Gesamtbetriebskosten + Störungsrisiko | Gesamtkosten einschließlich Volatilität, nicht nur der Preis ab Werk |
| Woche 2 bis 3 | Fähigkeitsbereitschaft | Automatisierungspotenzial, Personalstärke, Lieferanten-Ökosystem |
| Woche 3 bis 4 | Auswirkungen auf Kunden und Service | Vorteile hinsichtlich Vorlaufzeit, Qualität und Compliance für Großkunden |
| Woche 5 bis 6 | Entscheidungsrahmen | Investition im Hinblick auf Bilanzgrenzen und Amortisation gestresst |
Beginnen Sie mit ein oder zwei reversiblen Schritten. Testen Sie die These an einer einzelnen Produktlinie oder einer kritischen Komponente. Überprüfen Sie die Wirtschaftlichkeit. Skalieren Sie dann, was funktioniert.
Wenn Sie eine Entscheidung über Reshoring oder Nearshoring erwägen, kann ALTIOS Sie mit einer gezielten Diagnose (6 Wochen) unterstützen, um die Wirtschaftlichkeit, das Risiko und die Umsetzungsoptionen zu prüfen, bevor Kapital gebunden wird.
Wir unterstützen Hersteller und Industrieunternehmen beim Aufbau, der Strukturierung und der Skalierung ihrer Aktivitäten in den USA und weltweit – von der Standortwahl und der Gründung von Tochtergesellschaften bis hin zur Integration der Belegschaft, der Einhaltung von Vorschriften und der laufenden Unternehmensführung. Wir schaffen die Rahmenbedingungen und koordinieren die Umsetzung. Das Marktergebnis hängt von der Fähigkeit Ihres Teams ab, diese umzusetzen.
