Nie stworzyłeś swojej firmy po to, aby spędzać czas na posiedzeniach zarządu, debatując nad harmonogramami taryf celnych. Stworzyłeś ją, aby wytwarzać produkty, obsługiwać klientów i rozwijać się. Jednak łańcuch dostaw, który doprowadził Cię do tego miejsca, może nie być tym, który doprowadzi Cię do celu. Niestabilność taryf celnych w ciągu ostatniego roku uwidoczniła to w bolesny sposób.
Streszczenie
W ciągu ostatnich dwunastu miesięcy system celny Stanów Zjednoczonych ulegał wielokrotnym zmianom. Instrumenty prawne prawdopodobnie będą nadal ulegać zmianom. Strukturalne argumenty przemawiające za reshoringiem nie zależą od nich. Opierają się one na pięciu czynnikach: kosztach skorygowanych o ryzyko, bliskości rynku, wspólnej lokalizacji inżynierii, ekonomii opartej na automatyzacji oraz zaufaniu wynikającym z przestrzegania przepisów. Dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz spółek o średniej kapitalizacji jest to decyzja dotycząca marży, gotówki i możliwości. Właściwym pytaniem nie jest „Czy powinniśmy przenieść wszystko z powrotem?”, ale „Które węzły powinny zostać przeniesione bliżej i dlaczego?”.
W niniejszym artykule rozszerzamy nasze wcześniejsze ramy „trudnych pytań”, skupiając się na czynnikach strukturalnych, które pozostają istotne nawet w przypadku zmian polityki celnej.
Kontekst: nieprzewidywalność strukturalna
W lutym 2026 r. Sąd Najwyższy uchylił cła IEEPA. W ciągu kilku godzin Biały Dom ponownie nałożył 15-procentową globalną opłatę dodatkową na podstawie sekcji 122, nigdy wcześniej nie stosowanego uprawnienia ograniczonego do 150 dni. Cła na stal, aluminium, miedź, samochody i drewno na mocy sekcji 232 pozostają w mocy. Efektywna stawka celna wynosi około 9–10%, co stanowi najwyższy poziom od lat 40. XX wieku.
Bardziej praktycznym pytaniem nie jest to, czy cła pozostaną w obecnej formie, ale które elementy łańcucha wartości pozostają strukturalnie narażone niezależnie od stosowanych instrumentów polityki.
Po wsparciu setek międzynarodowych ekspansji zauważyliśmy powtarzający się wzorzec: firmy, które najlepiej radzą sobie z zakłóceniami w handlu, to nie te, które mają najlepszych prawników specjalizujących się w taryfach celnych. To te, które już zrestrukturyzowały swoje łańcuchy dostaw w oparciu o pięć poniższych czynników.
Kierowca 1: Odporność i koszt skorygowany o ryzyko
Dlaczego to ma znaczenie
Większość firm porównuje opcje zaopatrzenia na podstawie kosztu jednostkowego. To niewłaściwy punkt wyjścia. Prawdziwym punktem odniesienia jest całkowity koszt, uwzględniający zmienność: przyspieszony transport, utracone sprzedaże, kary umowne, utrata klientów. Badania przeprowadzone przez Federal Reserve Bank of New York wykazały, że przeważająca większość obciążeń celnych w 2025 r. spadła na amerykańskie firmy i konsumentów, a nie na zagranicznych eksporterów. Dla MŚP i średnich przedsiębiorstw o mniejszych rezerwach gotówkowych i skoncentrowanej bazie klientów narażenie to ma charakter egzystencjalny, a nie marginalny.
Wszyscy mówią o „całkowitym koszcie posiadania”. Jednak tak naprawdę liczy się całkowity koszt zakłóceń. Przewaga kosztowa jednostkowa nie ma znaczenia, jeśli jedna sześciotygodniowa awaria dostawcy kosztuje Cię utratę kluczowego klienta.
Od czego zacząć w poniedziałek rano
Sporządź listę dziesięciu najważniejszych komponentów pochodzących z jednego źródła. Dla każdego z nich oszacuj ryzyko utraty przychodów w przypadku, gdyby dostawca przestał działać na sześć tygodni. Uporządkuj je według wpływu. Dla trzech najważniejszych komponentów znajdź wiarygodnego lokalnego lub regionalnego dostawcę zastępczego w ciągu 90 dni. Nie eliminujesz zaopatrzenia zagranicznego. Zapewniasz jedynie wiarygodną alternatywę dla najbardziej wrażliwych ogniw.
Pytanie dyrektora generalnego: które linie produktów staną się strategicznie wrażliwe, jeśli dostawca nie będzie w stanie realizować dostaw przez cztery do ośmiu tygodni? Dyrektor finansowy powinien oszacować dopuszczalną premię za ryzyko w stosunku do ochrony marży i uwzględnić koszty zakłóceń w budżecie operacyjnym, a nie traktować je jako wyjątek. Dyrektor operacyjny potrzebuje planu B dla kluczowych komponentów, który można wdrożyć w ciągu kilku tygodni, a nie kwartałów.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| % wydatków na kluczowe komponenty pochodzące z jednego źródła | Ryzyko koncentracji w bazie dostawców |
| Szacowany czas przywrócenia sprawności (TTR) | Harmonogram przywracania najważniejszych zasobów |
| Roczny koszt zakłóceń | Czas przestoju pomnożony przez wpływ marży pokrycia |
Czynnik 2: Bliskość rynku, czasy realizacji zamówień i kapitał obrotowy
Dlaczego to ma znaczenie
Czas realizacji nie jest tylko wskaźnikiem operacyjnym. Jest to decyzja dotycząca przepływów pieniężnych. Każdy tydzień czasu transportu między fabryką a klientem to środki pieniężne zamrożone w zapasach, powiększające się błędy prognozowania i pogarszająca się zdolność reagowania. Badanie 2025 Reshoring Initiative wykazało, że 40% producentów OEM było skłonnych zapłacić znaczną premię za dostawę, która byłaby o pięć tygodni szybsza.
Z naszego doświadczenia wynika, że firmy konsekwentnie nie doceniają, jak wiele kapitału obrotowego można uwolnić dzięki skróceniu czasu realizacji zamówień. Modelują one oszczędności logistyczne, ale pomijają redukcję zapasów, niższe odpisy z tytułu utraty wartości oraz większą dokładność prognoz, które wynikają z bliskości.
Od czego zacząć w poniedziałek rano
Wybierz linię produktów o największej sprzedaży. Oblicz pełny cykl konwersji gotówki: od zakupu surowców do płatności od klienta. Następnie sprawdź, co się stanie, jeśli przeniesiesz końcowy montaż lub konfigurację o dwa do czterech tygodni bliżej klienta.
W przypadku wielu średnich producentów przeniesienie końcowego montażu lub konfiguracji bliżej klientów może znacznie skrócić czas realizacji bez konieczności przenoszenia całego procesu produkcyjnego. Często nie ma potrzeby przenoszenia wszystkich procesów z powrotem do kraju. Regionalizacja ostatniego etapu pozwala uzyskać większość korzyści przy znacznie niższych nakładach inwestycyjnych.
Pytanie do dyrektora generalnego: czy obietnica dotycząca usług (czas realizacji, dostosowanie do potrzeb klienta, niezawodność) uzasadnia bardziej lokalną obecność? Dyrektor finansowy powinien oszacować środki pieniężne, które można uwolnić dzięki skróceniu czasu transportu o kilka tygodni. Dyrektor operacyjny musi określić, które etapy naprawdę muszą odbywać się w pobliżu klienta: montaż, testowanie, przeróbki lub obsługa posprzedażowa.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| Całkowity czas realizacji | Całkowity cykl od zamówienia do dostawy |
| OTIF (na czas, w całości) | Niezawodność usług dla kluczowych klientów |
| Dni zapasów (surowce, produkty w toku, produkty gotowe) | Kapitał zamrożony w projekcie |
| Cykl konwersji gotówki | Szybkość od poniesienia wydatków do uzyskania wpływów pieniężnych |
Kierowca 3: Współlokacja inżynierii i produkcji
Dlaczego to ma znaczenie
Fizyczna odległość między projektowaniem a produkcją spowalnia wszystkie istotne procesy informacji zwrotnej: prototypowanie, iteracje projektowania pod kątem produkcji, zmiany inżynieryjne, zwiększanie wydajności. Badanie Reshoring Initiative z 2025 r. wykazało, że „umiejscowienie produkcji w pobliżu inżynierii” jest głównym powodem, dla którego producenci OEM decydują się na reshoring, wyprzedzającym redukcję kosztów.
Jest to czynnik najczęściej niedoceniany, zwłaszcza przez małe i średnie przedsiębiorstwa. Duże międzynarodowe korporacje są w stanie zniwelować skutki 12-godzinnej różnicy czasu między działem inżynierii a produkcją. Firma zatrudniająca 50 osób nie ma takiej możliwości. Dla mniejszych przedsiębiorstw wspólna lokalizacja nie jest luksusem. Często jest to najszybsza droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki szybkości i jakości.
Od czego zacząć w poniedziałek rano
Nie potrzebujesz fabryki. Zidentyfikuj tę rodzinę produktów, której wprowadzenie na rynek lub poprawa jakości kosztuje Cię najwięcej. Następnie znajdź minimalną konfigurację umożliwiającą zamknięcie pętli informacji zwrotnej: linię pilotażową, lokalną komórkę industrializacyjną lub partnerstwo w zakresie wspólnego rozwoju z producentem kontraktowym znajdującym się w niewielkiej odległości od Twojego zespołu inżynierów. Przetestuj to na jednym produkcie. Zmierz czas cyklu NPI przed i po.
Dyrektor generalny powinien zapytać, które produkty zyskałyby udział w rynku, gdyby czas wprowadzenia produktu na rynek został skrócony o połowę. Dyrektor finansowy powinien zapytać, jakie są minimalne nakłady inwestycyjne niezbędne do uzyskania 80% korzyści: partner kontra własna strona internetowa. Dyrektor operacyjny musi określić, które kontrole jakości muszą być fizycznie blisko inżynierów zajmujących się iteracjami projektowymi.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| Czas cyklu NPI (od koncepcji do SOP) | Szybkość wprowadzania nowych produktów |
| Czas cyklu zamykania ECO | Reakcja na zmiany inżynieryjne |
| Wydajność pierwszego przejścia przy rozruchu | Jakość w momencie wprowadzenia na rynek |
| Koszt niskiej jakości podczas wprowadzenia produktu na rynek | Finansowe skutki problemów związanych z rozruchem produkcji |
Kierowca 4: Automatyzacja, inteligentne nakłady inwestycyjne i równanie umiejętności
Dlaczego to ma znaczenie
Ekonomika reshoringu zależy od projektowania procesów i automatyzacji, a nie od porównań stawek godzinowych. Różnica w wynagrodzeniach w sektorze produkcyjnym w Stanach Zjednoczonych w porównaniu z rynkami o niższych kosztach pozostaje znaczna, a sama produktywność nie jest w stanie jej zniwelować na dużą skalę. Bez automatyzacji takie obliczenia rzadko się sprawdzają.
Jednocześnie dostępność siły roboczej stanowi ograniczenie strukturalne. Deloitte i Manufacturing Institute przewidują, że w ciągu najbliższej dekady sektor ten może potrzebować milionów dodatkowych pracowników, a około połowa z tych stanowisk może pozostać nieobsadzona. Pytanie dla MŚP nie brzmi „Czy możemy zatrudnić wystarczającą liczbę osób?”, ale „Jak zaprojektować proces, aby ograniczona siła robocza była wykorzystywana tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne?”.
Obserwujemy ten schemat wielokrotnie: firmy, które odnoszą sukcesy w reshoringu, nie próbują powielać swojego modelu pracy zagranicznej w kraju. Najpierw przeprojektowują proces, automatyzują powtarzalne czynności, a następnie zatrudniają mniejszą liczbę pracowników, ale o wyższych kwalifikacjach, do wykonywania zadań wymagających podejmowania decyzji. Firmy, które pomijają etap przeprojektowania, zazwyczaj w ciągu 18 miesięcy wpadają w impas.
Od czego zacząć w poniedziałek rano
Zidentyfikuj trzy największe wąskie gardła w produkcji. Dla każdego z nich oceń, czy ukierunkowana automatyzacja może zmniejszyć zależność od siły roboczej, poprawiając jednocześnie jakość i spójność. Ustal kolejność inwestycji według szybkości zwrotu: najpierw projekty modułowe zapewniające szybki zwrot. Ustawa One Big Beautiful Bill Act (lipiec 2025 r.) zapewnia stałą 100% amortyzację premiową dla nowych maszyn, co znacznie skraca okres zwrotu inwestycji.
W kwestii utrzymania pracowników: badania przeprowadzone przez Deloitte wykazały, że pracownicy znacznie rzadziej odchodzą z pracy, gdy widzą jasną ścieżkę rozwoju umiejętności, a elastyczny harmonogram pracy jest najskuteczniejszym czynnikiem wpływającym na utrzymanie pracowników w sektorze produkcyjnym. Inwestuj w budowanie kompetencji, a nie w technologię samą w sobie.
Dyrektor generalny powinien skupić się na obszarach, w których automatyzacja poprawia wartość dla klienta (jakość, czas realizacji, spójność), a nie tylko na kosztach jednostkowych. Dyrektor finansowy potrzebuje okresów zwrotu i struktur finansowania, które ograniczają ryzyko bilansowe. Dyrektor operacyjny musi zapewnić obsadzenie stanowisk związanych z konserwacją, jakością i kontrolą przed zwiększeniem skali działalności.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| OEE (ogólna efektywność sprzętu) | Wykorzystanie aktywów i niezawodność |
| Wskaźnik złomu i przeróbek | Jakość procesu i odpady |
| Koszt pracy na jednostkę | Trend wydajności pracy |
| Wskaźnik wakatu na kluczowych stanowiskach | Ryzyko związane z zatrudnieniem na kluczowych stanowiskach technicznych |
| Liczba godzin szkolenia dla każdej kluczowej funkcji | Inwestycje w budowanie potencjału |
Czynnik 5: Zgodność z przepisami i zaufanie w całym łańcuchu wartości
Dlaczego to ma znaczenie
Oczekiwania klientów zmieniają się z pozyskiwania wyłącznie na podstawie ceny na identyfikowalność, gwarancję i odpowiedzialność dostawców. Nawet firmy, które nie podlegają bezpośrednio systemom ujawniania informacji, są zmuszane do tego przez swoich klientów, zwłaszcza większych producentów OEM i sektory podlegające regulacjom, które obecnie wymagają audytowalnych danych ESG, identyfikowalności jakości, standardów ochrony własności intelektualnej i kontroli cyberbezpieczeństwa łańcucha dostaw jako warunków prowadzenia działalności.
Ten trend nie wynika wyłącznie z regulacji prawnych. Wynika on z ryzyka. Jedna wada jakościowa, jeden wyciek informacji poufnych, jedno cyberatak na odległego dostawcę mogą zniszczyć lata budowania zaufania klientów. Bliskość nie eliminuje tych zagrożeń, ale znacznie poprawia możliwości przeprowadzania audytów, reagowania i zarządzania.
Widzieliśmy, jak średniej wielkości producenci wygrywali kontrakty z konkurentami dwukrotnie większymi od nich tylko dlatego, że byli w stanie wykazać się sprawdzalną siecią dostawców zlokalizowanych w pobliżu. W świecie, w którym zaufanie staje się kryterium przy zakupach, bliskość lokalizacyjna jest bronią konkurencyjną.
Od czego zacząć w poniedziałek rano
Zapytaj trzech największych klientów, jakie wymagania wobec dostawców planują wprowadzić w ciągu najbliższych 12–24 miesięcy: identyfikowalność, dane ESG, certyfikaty cyberbezpieczeństwa. Większość firm jest zaskoczona odpowiedziami. Następnie porównaj swoją obecną bazę dostawców z tymi wymaganiami. Różnica między wymaganiami klientów a możliwościami Twojego łańcucha dostaw stanowi Twoje ryzyko.
Prezes musi przewidzieć, które wymagania klientów staną się niepodważalne, i odpowiednio przygotować firmę. Dyrektor finansowy powinien porównać koszt jednej poważnej awarii związanej z jakością lub cyberbezpieczeństwem z inwestycją w sieć, która jest łatwiejsza do kontroli. Dyrektor operacyjny powinien ustalić, które kontrole dostawców należy najpierw ujednolicić. Zacznij od jakości i dokumentacji, a następnie dodaj cyberbezpieczeństwo i własność intelektualną.
Wskaźniki KPI na poziomie zarządu
| KPI | Co mierzy |
| % wydatków objętych identyfikowalnością dostawców | Wgląd w bazę dostawców |
| Wskaźnik zgodności audytu dostawców | Głębia zarządzania wśród kluczowych partnerów |
| Koszt złej jakości (odpady, przeróbki, gwarancja) | Ryzyko finansowe związane z lukami jakościowymi |
| Krytyczne incydenty związane z cyberbezpieczeństwem i jakością u dostawców | Częstotliwość zakłóceń związanych z zaufaniem |
Wniosek: Myśl o portfelu, a nie o ideologii
Sytuacja w zakresie ceł prawdopodobnie będzie się nadal zmieniać. Dodatkowa opłata zgodnie z sekcją 122 wygasa w lipcu 2026 r. Oczekuje się, że wobec większości głównych partnerów handlowych zostaną wszczęte nowe dochodzenia zgodnie z sekcją 301. Jeśli jednak przed restrukturyzacją łańcucha dostaw będziesz czekać na ustabilizowanie się polityki handlowej, będziesz czekać bardzo długo.
Argumenty strukturalne opierają się na ekonomii skorygowanej o ryzyko, szybkości, pętlach sprzężenia zwrotnego inżynierii, konkurencyjności opartej na automatyzacji oraz zaufaniu wynikającym z przestrzegania przepisów. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw oraz spółek o średniej kapitalizacji zwycięskim posunięciem rzadko jest „przywrócenie wszystkiego”. Jest to selektywna relokacja węzłów, które tworzą ponadprzeciętną przewagę: tam, gdzie ryzyko zakłóceń jest najwyższe, gdzie skrócenie czasu realizacji pozwala uwolnić środki pieniężne, gdzie kolokacja przyspiesza naukę, gdzie automatyzacja zmienia równanie kosztów i gdzie bliskość buduje zaufanie, którego coraz bardziej wymagają klienci.
Praktyczny punkt wyjścia
Rozważ sześciotygodniową diagnostykę ukierunkowaną na konkretny problem:
| Oś czasu | Wymiar | Skupienie |
| Tydzień 1 do 2 | Całkowity koszt posiadania + ryzyko zakłóceń | Całkowity koszt uwzględniający zmienność, a nie tylko cenę ex-factory |
| Tydzień 2 do 3 | Gotowość operacyjna | Potencjał automatyzacji, zasoby kadrowe, ekosystem dostawców |
| Tydzień 3 do 4 | Wpływ na klientów i usługi | Korzyści związane z czasem realizacji, jakością i zgodnością z przepisami dla kluczowych klientów |
| Tydzień 5 do 6 | Ramy decyzyjne | Inwestycja poddana testowi warunków skrajnych w odniesieniu do limitów bilansowych i zwrotu z inwestycji |
Zacznij od jednego lub dwóch odwracalnych ruchów. Przetestuj tezę na jednej linii produktów lub kluczowym komponencie. Zweryfikuj ekonomię. Następnie skaluj to, co się sprawdza.
Jeśli rozważasz decyzję o reshoringu lub nearshoringu, ALTIOS może pomóc w przeprowadzeniu ukierunkowanej diagnostyki (6 tygodni) w celu przetestowania ekonomiki, ekspozycji na ryzyko i opcji realizacji przed zaangażowaniem kapitału.
Pomagamy producentom i firmom przemysłowym w tworzeniu, organizowaniu i rozwijaniu działalności w Stanach Zjednoczonych i na arenie międzynarodowej, od wyboru lokalizacji i zakładania spółek zależnych po integrację pracowników, zapewnienie zgodności z przepisami i bieżące zarządzanie. Tworzymy ramy i koordynujemy realizację. Wyniki rynkowe zależą od zdolności Twojego zespołu do działania.
