Globale Expansionstrends 2026: Was mittelständische Unternehmen wissen müssen

Im Jahr 2026 ist Internationalisierung kein theoretischer Wachstumshebel mehr, der in Vorstandspräsentationen diskutiert wird – sie ist die tägliche Realität für mittelständische Industrieunternehmen, die bereits die Folgen von Zöllen, Sanktionen, Fachkräftemangel und neuen ESG-Vorschriften in ihrer Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz zu spüren bekommen. In den letzten 18 bis 24 Monaten haben wir eine deutliche Veränderung in unserer Kundenarbeit festgestellt: Bei internationalen Expansionsprojekten geht es weniger darum, „das Wachstum der Schwellenmärkte zu nutzen”, sondern vielmehr darum, Margen zu sichern, die Versorgung zu gewährleisten und unter sich rasch verschärfenden regulatorischen Anforderungen investierbar zu bleiben.

Während viele Vorstände 2023–2024 darüber debattierten, ob eine internationale Expansion in einem instabilen Umfeld sinnvoll sei, haben sich diese Wettbewerber bereits festgelegt:

• Lokale Fertigungskapazitäten in Nordamerika, wodurch Zölle vermieden werden, die derzeit 10 bis 15 % der Exportmargen derjenigen verschlingen, die noch aus Europa liefern.

• Qualifizierte Lieferantennetzwerke in Indien und Südostasien, die Kostenpositionen und Vorlaufzeiten sichern, die ihnen strukturelle Vorteile bei der Ausschreibung globaler Programme verschaffen.

• Joint Ventures im Nahen Osten positionieren sich als lokale Partner in Infrastruktur- und Industrieprogrammen im Rahmen der Vision 2030, deren Wert sich auf Hunderte von Milliarden beläuft.

• Technisches und digitales Fachpersonal in Märkten, in denen entsprechende Kompetenzen verfügbar sind – während die europäischen Aktivitäten weiterhin durch strukturelle Engpässe eingeschränkt sind.

Die globale Expansion ist aus einem einfachen Grund nach wie vor sinnvoll: Das Wachstum ist nicht mehr gleichmäßig verteilt. Die Wertschöpfung verlagert sich zunehmend auf Märkte, die Größe, Leistungsfähigkeit und langfristige Widerstandsfähigkeit bieten. McKinsey prognostiziert, dass allein Indien bis 2030 durch Verschiebungen im Handelsfluss 800 Milliarden bis 1,2 Billionen US-Dollar einnehmen könnte. Südostasien zieht im Rahmen von „China-plus-one“-Strategien weiterhin Investitionen in die Fertigung und Lieferketten an. Der Nahe Osten investiert in beispiellosem Umfang in die industrielle Transformation. Nordamerika bleibt der weltweit größte Premium-Markt – belohnt jedoch zunehmend lokale Präsenz gegenüber Importen.

Ja, die Märkte sind volatil. Ja, die Lieferketten werden neu gestaltet. Ja, die geopolitischen Risiken scheinen größer denn je. Aber genau deshalb ist internationale Expansion heute wichtiger denn je – und nicht weniger wichtig. Denn während die Unsicherheit viele mittelständische Unternehmen zögern lässt, wachsen die Opportunitätskosten der Untätigkeit schneller als das Ausführungsrisiko einer Umstellung.

Für mittelständische Unternehmen – das Rückgrat der industriellen Wettbewerbsfähigkeit Europas – lautet die Frage nicht mehr

„Sollen wir expandieren?“ Aber „Wie können wir angesichts der Realitäten des Jahres 2026 intelligent, widerstandsfähig und profitabel expandieren?“

Diese Sichtweise wird durch Klaus Maier, Vorsitzender von ALTIOS International, der seit Jahrzehnten mittelständische Unternehmen bei ihrer internationalen Expansion in Europa, Nordamerika, Asien und dem Nahen Osten berät. Aufgrund seiner Erfahrung mit Hunderten von Expansionsprojekten weltweit hat er eine klare Vorstellung davon, wie die Lage im Jahr 2026 aussehen wird:

Global erfolgreiche Unternehmen sind solche, die ihre Stärke auf mehreren Märkten ausbauen und nicht von einem einzigen Markt abhängig sind – mit Disziplin, datengestützten Entscheidungen und fundierten lokalen Betriebskapazitäten.

In der heutigen Zeit kommt Resilienz nicht mehr dadurch zustande, dass man in einem Markt stark ist. Sie entsteht dadurch, dass man strukturell in mehreren Märkten präsent ist – mit diversifizierten Einnahmen, Lieferketten, Talentpools und regulatorischen Risiken. Unternehmen, die dies verstanden haben, gestalten ihre internationale Präsenz bereits neu und erweitern sie nicht nur.

Die Geografie der realen Chancen im Jahr 2026

Wenn Sie heute eine internationale Expansion in Betracht ziehen, sollte der Ausgangspunkt nicht lauten: „Wohin können wir gehen?“, sondern „Wo bieten sich Chancen für nachhaltige Vorteile und wo sind unsere Wettbewerber bereits präsent?“ Im Jahr 2026 bedeutet dies, über allgemeine Marktgrößen-Diagramme hinauszuschauen und zu verstehen, wohin sich industrielle Ökosysteme, Regulierung und Talentpools tatsächlich entwickeln.

In unserem aktuellen Kundenportfolio stechen mehrere Märkte als strategische Prioritäten hervor:

• Für viele europäische Industrieunternehmen hat sich Indien von einer „interessanten Wachstumsoption“ zu einer strategischen Notwendigkeit gewandelt. McKinsey prognostiziert, dass Indien bis 2030 durch Verschiebungen im Handelsfluss 800 Milliarden bis 1,2 Billionen US-Dollar einnehmen könnte, wobei der Anteil der Fertigungsindustrie am BIP von rund 16 % auf 25 % steigen soll. Gleichzeitig signalisieren mehr als 1.700 Global Capability Centers mit fast 2 Millionen Beschäftigten einen strukturellen Wandel: Indien entwickelt sich von einem Beschaffungsstandort zu einer Plattform für Ingenieurwesen, Forschung und Entwicklung sowie anspruchsvolle Fertigung. Für mittelständische Unternehmen sehen wir Indien sowohl als kostengünstige Produktionsbasis als auch als Talent-Hub, um Lücken im Bereich Ingenieurwesen und digitale Kompetenzen im eigenen Land zu schließen.

• Südostasien, insbesondere Singapur, Vietnam, Malaysia und Indonesien, wird zunehmend Teil einer „China-plus-one“- oder „Asia-plus-one“-Strategie. Für Kunden, die Kunden im asiatisch-pazifischen Raum bedienen, bieten diese Märkte Nähe zur Endnachfrage, ein relativ stabiles politisches Umfeld und ein dichtes Netz von Handelsabkommen. Die Unternehmen, die hier am besten abschneiden, sind diejenigen, die eine Lernkurve von 12 bis 18 Monaten akzeptieren, in lokales Management investieren und die Region als eine Reihe von unterschiedlichen Märkten betrachten und nicht als einen einzigen Beschaffungsmarkt.

• Brasilien bleibt für Lateinamerika von entscheidender Bedeutung, insbesondere im Bereich Investitionsgüter und industrielle Lösungen. Hybride Modelle, die lokale Montage, Auftragsfertigung und regionalen Vertrieb kombinieren, werden immer häufiger als vollständige Greenfield-Investitionen.

• Die Vereinigten Staaten sind nach wie vor ein Premium-Markt für hochwertige Industrielösungen, aber Zölle sind mittlerweile ein fester Bestandteil der Kostenbasis. Unternehmen ohne lokale Präsenz stehen unter ständigem Druck hinsichtlich Margen und Lieferungen.

• Saudi-Arabien und der Nahe Osten sind nicht mehr nur „Projektmärkte“. Die Vision 2030 schafft eine nachhaltige industrielle Nachfrage. Die Unternehmen, die echte Fortschritte erzielen, sind diejenigen, die bereit sind, sich langfristig durch Joint Ventures, die Förderung lokaler Talente und Technologietransfer zu engagieren.

Die strategische Notwendigkeit ist klar: Mittelständische Unternehmen benötigen eine Präsenz in mehreren Märkten in zumindest einigen dieser vorrangigen Regionen, wenn sie eine echte Widerstandsfähigkeit ihrer Lieferkette und eine Diversifizierung ihrer Märkte erreichen wollen. Strategien, die sich auf einen einzigen Markt konzentrieren – so attraktiv dieser einzelne Markt auch erscheinen mag –, bergen mittlerweile ein Konzentrationsrisiko, das Vorstände und Kreditgeber zunehmend als inakzeptabel ansehen.

Die Realitäten des Jahres 2026, auf die die meisten mittelständischen Unternehmen nicht vorbereitet sind

Die Internationalisierung war schon immer komplex. Im Jahr 2026 sind jedoch völlig neue Risikokategorien von „Spezialthemen” zu harten Einschränkungen für Strategie und Umsetzung geworden. In unserer Arbeit mit europäischen Mid-Cap-Unternehmen tauchen sechs Themen immer wieder auf:

1. Handels- und regulatorische Beschränkungen: Regulierung ist jetzt Marktzugang

Im Jahr 2026 sind Zölle, Exportkontrollen und ESG-Vorschriften keine Compliance-Themen mehr. Sie sind direkte Determinanten für Marktzugang und Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen müssen entweder von Anfang an diese Einschränkungen berücksichtigen oder sie akzeptieren einen strukturellen Nachteil.

Zölle: Strukturkosten, keine vorübergehende Verzerrung

Maßnahmen der USA und anderer Länder sind nicht mehr nur Ereignisse, die man „abwarten“ muss. Sie sind nun fest in den Einstandspreisen und Kundenverhandlungen verankert. Die Entscheidung für europäische Exporteure ist klar: Entweder sie lokalisieren einen Teil der Wertschöpfungskette oder sie akzeptieren einen dauerhaften Rückstand bei Preis und Lieferzeit. Die effektivsten Antworten sind gezielte „Last-Mile“-Lösungen, die die letzten Schritte vor Ort erledigen, an Standards anpassen und Lieferzyklen verkürzen.

Sanktionen, Exportkontrollen und die Realität der FDPR

Exportkontrollen reichen mittlerweile tief in die Lieferketten hinein. Ein einziger nicht konformer Lieferant kann zu Lieferausfällen, Kundenverlusten und Reputationsschäden führen. Das FDPR hat die Reichweite der US-Exportkontrollen weit über die Grenzen der USA hinaus erweitert, wodurch die Herkunft von Technologien und Softwareabhängigkeiten zu operativen Risiken geworden sind. Für viele mittelständische Unternehmen bleibt dies ein blinder Fleck, was die Abhängigkeit von strukturierter externer Aufsicht erhöht.

CSDDD & CBAM: ESG als Voraussetzung für die Geschäftstätigkeit

Was einst CSR-Berichterstattung war, ist heute eine Voraussetzung für den Marktzugang. OEMs verlangen bereits Scope-3-Emissionsdaten, Arbeitsaudit-Trails und CBAM-Bereitschaft. Viele Lieferanten können diese Anforderungen noch nicht erfüllen, was eine rasche Neubewertung der Partner erforderlich macht. Der Markteintritt und die Lieferantenauswahl müssen nun von Anfang an ESG-konform sein.

2. Betriebsbereitschaft: Cyber-Risiken und Talentstrategie

Die internationale Expansion vervielfacht nicht nur die Chancen, sondern auch das operative Risiko. Jeder neue Markt erhöht das Cyber-Risiko – durch zusätzliche IT-Anbieter, Cloud-Dienste, Logistikpartner und Joint-Venture-Systeme. Die Angriffsfläche wächst mit jedem Standort.

Cybersicherheit ist daher nicht mehr nur eine nachträgliche Überlegung im IT-Bereich. Sie ist ein zentrales Gestaltungskriterium für die Internationalisierung und muss von Anfang an in den Markteintritt, die Partnerauswahl und die Standortwahl einbezogen werden.

Gleichzeitig nutzen Unternehmen ausländische Tochtergesellschaften zunehmend als Talent-Hubs und nicht nur als Vertriebs- oder Produktionsstandorte. Ingenieurs-, Digital- und Betriebskapazitäten werden dort aufgebaut, wo die entsprechenden Fähigkeiten verfügbar sind, wodurch verteilte Teams entstehen und der Druck auf die Heimatmärkte verringert wird.

Im Jahr 2026 bedeutet Einsatzbereitschaft Sicherheit durch Design und Leistungsfähigkeit durch Design. Unternehmen, die beides in ihre Expansionsstrategie integrieren, wachsen schneller und mit weniger Risiko.

Währungsrisiken, politische Risiken, Anfälligkeit der Lieferkette, Exportkontrollen und ESG-Verpflichtungen erfordern strukturierte Instrumente, Szenario-Denken und disziplinierte Unternehmensführung. Die Internationalisierung verdient heute dieselbe Sorgfalt wie eine große Akquisition – mit klaren Annahmen, Stresstests und operativer Disziplin. Erfolgreich sind nicht die Unternehmen, die am schnellsten handeln, sondern diejenigen, die überlegt, gut vorbereitet und widerstandsfähig vorgehen.

Lokale Partner: Der echte strategische Vorteil

Bei ALTIOS International gibt es einen Faktor, der erfolgreiche internationale Unternehmen konsequent von leistungsschwachen unterscheidet: die Qualität und Steuerung lokaler Partnerschaften.

Der beste lokale Partner bietet Ihnen mehr als nur Arbeitskräfte oder Vertrieb. Er bietet Ihnen etwas, das Sie nicht schnell aufbauen können: ein fundiertes Verständnis dafür, wie Geschäfte in diesem Markt tatsächlich getätigt werden – welche Regulierungsbehörden wichtig sind und wie man mit ihnen zusammenarbeitet, welche ungeschriebenen Regeln Kaufentscheidungen beeinflussen und welche Fähigkeiten Ihr Angebot haben muss, um glaubwürdig zu sein.

In der Praxis sind es die Unternehmen, die dies richtig machen:

• Behandeln Sie die Auswahl Ihres Partners wie eine wichtige strategische Entscheidung und nicht wie eine Beschaffungsaufgabe.
• Verbringen Sie 3–6 Monate mit einer gründlichen Due Diligence: Besichtigungen vor Ort, Kundenreferenzen, Management-Interviews und Finanzanalysen.
• Legen Sie frühzeitig explizite Abgleichprüfungen hinsichtlich Strategie, Investitionsbereitschaft, ESG-Haltung und Ausstiegsszenarien auf den Tisch.

Diejenigen, die dies auf „ein paar Treffen und einen Vertrag“ reduzieren, überdenken oft genau dann ihre Partnerentscheidung, wenn der Markt interessant wird – und verlieren dadurch Jahre und Glaubwürdigkeit.

Der kulturelle Faktor, der die Expansion nach wie vor untergräbt

In Märkten wie Indien, China, Japan oder dem Nahen Osten sind Beziehungen wichtig. Sehr wichtig sogar. Technische Kompetenz allein reicht nicht aus.

Wir sehen immer noch viele Projekte, die aufgrund kultureller Blindspots Schwierigkeiten haben: wie Entscheidungen getroffen werden, wie Vertrauen aufgebaut wird und wie mit Konflikten umgegangen wird.

Für 2026 und darüber hinaus sehen wir drei Dinge, die Internationalisierungsführer anders machen werden:

• Schulung von Führungskräften und Key-Account-Teams in interkultureller Kommunikation, bevor sie die Verantwortung für neue Regionen übernehmen.
• Lokale Einstellung nicht nur im Vertrieb, sondern auch in den Bereichen Betrieb, Finanzen und Personalwesen – Funktionen, die den täglichen Umgang mit Kunden, Behörden und Mitarbeitern prägen.
• Aufbau von Beiräten oder Räten mit glaubwürdigen lokalen Vertretern, die Annahmen hinterfragen und frühzeitig Warnungen aussprechen können.

Skalierung ohne Überlastung: Das Hybridmodell

Eine sehr reale Einschränkung für mittelständische Unternehmen ist die Bandbreite. Die meisten Teams sind bereits ausgelastet.

Aus diesem Grund sehen wir zunehmend, dass ein hybrider Ansatz am besten funktioniert:

• Klare interne Verantwortung für die Strategie.
• Externe Partner, die sich in der Anfangsphase um Markteintritt, Compliance, Personalwesen und Betriebsabläufe kümmern.

Dadurch können Unternehmen handeln, ohne ihre internen Teams zu überlasten, und ihre Kapazitäten schrittweise ausbauen, während das Geschäft wächst.

Ein neues Spielbuch für globale Resilienz im Jahr 2026

Die Unternehmen, die am besten mit den Realitäten des Jahres 2026 zurechtkommen, weisen in der Regel einige gemeinsame Merkmale auf:

• Sie bauen ihre Präsenz in Wachstumsmärkten aus und stärken gleichzeitig ihre Position in Kernmärkten.
• Sie sind wählerisch und diszipliniert in Bezug auf ihre Partner.
• Sie behandeln ESG, Cyberrisiken und Exportkontrollen als operative Themen und nicht nur als Berichtsthemen.
• Sie nutzen Szenarien und Daten, nicht nur ihren Instinkt, um Entscheidungen zu treffen.

Für mittelständische Unternehmen ist die internationale Expansion nicht mehr nur eine Frage der Wahl zwischen Wachstumsambitionen und Risikomanagement. Sie ist eine strategische Notwendigkeit, um in Zeiten grundlegender globaler Umstrukturierungen widerstandsfähige, wettbewerbsfähige Unternehmen aufzubauen. Die Gewinner werden diejenigen sein, die:

• Wählen Sie Märkte bewusst aus, basierend auf einer realistischen Einschätzung der Handels-, Regulierungs- und Talentbeschränkungen im Jahr 2026.
• Bauen Sie systematisch Fähigkeiten auf, darunter Exportkontrollen, ESG-Compliance und Cyber-Resilienz.
• Partnerschaften rigoros verwalten und dabei Anreize, Governance und langfristige strategische Ziele aufeinander abstimmen.

Die Chancen sind nach wie vor groß: Zugang zu wachstumsstarken Märkten, diversifizierte Risiken und Fähigkeiten, mit denen rein inländische Wettbewerber nicht mithalten können. Aber die Messlatte liegt jetzt höher. Im Jahr 2026 bedeutet erfolgreiche Internationalisierung, globale Aktivitäten als zentrale strategische Kompetenz zu betrachten – die mit derselben Ernsthaftigkeit wie alle anderen wichtigen Unternehmensressourcen konzipiert, finanziert und gesteuert wird.