En 2026, la internacionalización ya no es una palanca de crecimiento teórica que se debate en las reuniones de la junta directiva, sino una realidad operativa cotidiana para las empresas industriales medianas que ya están sintiendo las consecuencias de los aranceles, las sanciones, la escasez de mano de obra cualificada y las nuevas normas ESG en sus cuentas de resultados y balances. En los últimos 18-24 meses, hemos observado un claro cambio en el trabajo con nuestros clientes: los proyectos de expansión internacional ya no se centran tanto en «aprovechar el crecimiento de los mercados emergentes», sino más bien en proteger los márgenes, garantizar el suministro y mantener la capacidad de inversión en un contexto de expectativas normativas cada vez más estrictas.
Mientras que muchas juntas directivas pasaron los años 2023-2024 debatiendo si la expansión internacional tenía sentido en un entorno inestable, esos competidores se lanzaron a por todas:
- Capacidad de fabricación local en Norteamérica, evitando la exposición a aranceles que actualmente consumen entre el 10 y el 15 % de los márgenes de exportación para aquellos que siguen enviando sus productos desde Europa.
- Redes de proveedores cualificados en la India y el Sudeste Asiático, lo que garantiza posiciones de costes y plazos de entrega que les proporcionan ventajas estructurales en las licitaciones para programas globales.
- Empresas conjuntas en Oriente Medio, posicionándose como socios locales en los programas industriales y de infraestructura de Vision 2030, valorados en cientos de miles de millones.
- Talento en ingeniería y tecnología digital en mercados donde hay disponibilidad de habilidades, mientras que las operaciones europeas siguen estando limitadas por la escasez estructural.
La expansión global sigue teniendo sentido por una sencilla razón: el crecimiento ya no se distribuye de manera uniforme. Las fuentes de valor se están desplazando hacia mercados que ofrecen escala, capacidad y resiliencia a largo plazo. McKinsey proyecta que solo la India podría captar entre 800 000 y 1,2 billones de dólares gracias a los cambios en los flujos comerciales para 2030. El sudeste asiático sigue absorbiendo la inversión en fabricación y cadena de suministro en el marco de las estrategias «China más uno». Oriente Medio está destinando capital a una escala sin precedentes a la transformación industrial. Norteamérica sigue siendo el mayor mercado premium del mundo, pero cada vez premia más la presencia local frente a las importaciones.
Sí, los mercados son volátiles. Sí, las cadenas de suministro se están rediseñando. Sí, los riesgos geopolíticos parecen más elevados que nunca. Pero precisamente por eso la expansión internacional es hoy más importante que nunca, y no menos. Porque, aunque la incertidumbre ha hecho que muchas empresas medianas se muestren reticentes, el coste de oportunidad de la inacción está creciendo más rápido que el riesgo de ejecución de la acción.
Para las empresas medianas, que constituyen la columna vertebral de la competitividad industrial europea, la pregunta que nos hacemos ya no es
«¿Deberíamos expandirnos?», pero «¿Cómo podemos expandirnos de forma inteligente, resiliente y rentable, teniendo en cuenta la realidad de 2026?».
Esta es una perspectiva que Klaus Maier refuerza constantemente. Klaus Maier, presidente de ALTIOS International, quien lleva décadas asesorando a empresas medianas sobre su crecimiento internacional en Europa, Norteamérica, Asia y Oriente Medio. Basándose en cientos de proyectos de expansión a nivel mundial, su visión para 2026 es clara:
Las empresas que triunfan a nivel mundial son aquellas que desarrollan una fortaleza multimercado, en lugar de depender de un solo mercado, con disciplina, decisiones basadas en datos y capacidades operativas profundamente locales.
En el entorno actual, la resiliencia ya no proviene de ser fuerte en un solo mercado. Proviene de tener una presencia estructural en varios mercados, con ingresos diversificados, cadenas de suministro, reservas de talento y exposición regulatoria. Las empresas que comprenden esto ya están rediseñando su presencia internacional, no solo ampliándola.
La geografía de las oportunidades reales en 2026
Si hoy en día está considerando expandirse internacionalmente, el punto de partida no debería ser «¿A dónde podemos ir?», sino «¿Dónde se crean oportunidades que generan ventajas sostenibles y dónde ya están estableciendo su presencia nuestros competidores?». En 2026, eso significa mirar más allá de los gráficos genéricos sobre el tamaño de los mercados y comprender hacia dónde se están desplazando realmente los ecosistemas industriales, la regulación y las reservas de talento.
Varios mercados destacan como prioridades estratégicas en nuestra cartera actual de clientes:
- La India ha pasado de ser una «opción de crecimiento interesante» a convertirse en un imperativo estratégico para muchas industrias europeas. McKinsey prevé que la India podría captar entre 800 000 y 1,2 billones de dólares estadounidenses gracias a los cambios en los flujos comerciales para 2030, con un objetivo de crecimiento de la cuota de la industria manufacturera en el PIB de alrededor del 16 % al 25 %. Al mismo tiempo, más de 1700 centros de capacidad global que emplean a casi dos millones de profesionales señalan un cambio estructural: la India está pasando de ser un destino de abastecimiento a una plataforma de ingeniería, I+D y fabricación sofisticada. En el caso de las empresas medianas, vemos que la India se utiliza tanto como base de producción competitiva en términos de costes como centro de talento para cubrir las carencias de ingeniería y habilidades digitales en sus países.
- El sudeste asiático, en particular Singapur, Vietnam, Malasia e Indonesia, forma parte cada vez más de una estrategia «China más uno» o «Asia más uno». Para los clientes que prestan servicios a clientes de Asia-Pacífico, estos mercados ofrecen proximidad a la demanda final, entornos políticos relativamente estables y densas redes de acuerdos comerciales. Las empresas que obtienen mejores resultados aquí son aquellas que aceptan una curva de aprendizaje de 12 a 18 meses, invierten en la gestión local y tratan la región como un conjunto de mercados distintos en lugar de como una única fuente de abastecimiento.
- Brasil sigue siendo fundamental para América Latina, especialmente en lo que respecta a bienes de capital y soluciones industriales. Los modelos híbridos que combinan el montaje local, la fabricación por contrato y la distribución regional son cada vez más comunes que las inversiones totalmente nuevas.
- Estados Unidos sigue siendo un mercado premium para soluciones industriales de alto valor, pero los aranceles son ahora una parte estructural de la base de costes. Las empresas sin presencia local se ven sometidas a una presión constante en cuanto a márgenes y entregas.
- Arabia Saudita y Oriente Medio en general ya no son solo «mercados de proyectos». La Visión 2030 está generando una demanda industrial sostenida. Las empresas que están logrando avances reales son aquellas dispuestas a comprometerse a largo plazo mediante empresas conjuntas, el desarrollo del talento local y la transferencia de tecnología.
La necesidad estratégica es clara: las empresas medianas necesitan tener presencia en varios mercados, al menos en algunas de estas regiones prioritarias, si quieren lograr una verdadera resiliencia de la cadena de suministro y diversificación del mercado. Las estrategias de mercado único, por muy atractivo que parezca ese mercado individual, crean ahora un riesgo de concentración que los consejos de administración y los prestamistas consideran cada vez más inaceptable.
Las realidades de 2026 para las que la mayoría de las empresas de mediana capitalización no están preparadas
La internacionalización siempre ha sido compleja. Pero en 2026, categorías de riesgo completamente nuevas han pasado de ser «temas especializados» a convertirse en limitaciones estrictas para la estrategia y la ejecución. En nuestro trabajo con empresas europeas de mediana capitalización, se repiten seis temas:
1. Restricciones comerciales y normativas: la regulación es ahora el acceso al mercado.
En 2026, los aranceles, los controles a la exportación y la normativa ESG ya no serán cuestiones de cumplimiento normativo. Serán factores determinantes directos del acceso al mercado y la competitividad. Las empresas deberán diseñar sus productos teniendo en cuenta estas restricciones desde el primer momento o aceptar una desventaja estructural.
Aranceles: un costo estructural, no una distorsión temporal
Las medidas comerciales de EE. UU. y otros países ya no son acontecimientos que haya que «esperar a que pasen». Ahora forman parte del coste de importación y de las negociaciones con los clientes. La elección para los exportadores europeos es clara: localizar parte de la cadena de valor o aceptar una diferencia permanente en el precio y el plazo de entrega. Las respuestas más eficaces son las configuraciones específicas de «última milla» que completan los pasos finales a nivel local, se adaptan a las normas y acortan los ciclos de entrega.
Sanciones, controles de exportación y la realidad del FDPR
Los controles de exportación ahora llegan hasta lo más profundo de las cadenas de suministro. Un proveedor desalineado puede provocar bloqueos en las entregas, pérdida de clientes y daño a la reputación. La FDPR ha extendido el alcance del control de exportaciones de EE. UU. mucho más allá de las fronteras estadounidenses, lo que convierte el origen de la tecnología y las dependencias de software en riesgos operativos. Para muchas empresas de mediana capitalización, esto sigue siendo un punto ciego, lo que aumenta la dependencia de una supervisión externa estructurada.
CSDDD y CBAM: los criterios ESG como condición para hacer negocios
Lo que antes era un informe de RSC ahora es una condición para acceder al mercado. Los fabricantes de equipos originales ya están solicitando datos sobre las emisiones de alcance 3, registros de auditorías laborales y preparación para el CBAM. Muchos proveedores aún no pueden cumplir estos requisitos, lo que obliga a una rápida reevaluación de los socios. La entrada en el mercado y la selección de proveedores deben ahora cumplir con los criterios ESG desde el principio.
2. Preparación operativa: exposición cibernética y estrategia de talento
La expansión internacional multiplica no solo las oportunidades, sino también el riesgo operativo. Cada nuevo mercado añade exposición cibernética, a través de proveedores de TI adicionales, servicios en la nube, socios logísticos y sistemas de empresas conjuntas. La superficie de ataque crece con cada ubicación.
Por lo tanto, la ciberseguridad ya no es una cuestión secundaria en el ámbito de las tecnologías de la información. Se trata de un criterio de diseño fundamental para la internacionalización y debe integrarse desde el principio en la entrada en el mercado, la selección de socios y la configuración del sitio.
Al mismo tiempo, las empresas utilizan cada vez más las filiales extranjeras como centros de talento, y no solo como puestos avanzados de ventas o producción. Se están desarrollando capacidades de ingeniería, digitales y operativas allí donde hay mano de obra cualificada, lo que permite crear equipos distribuidos y reducir la presión sobre los mercados nacionales.
En 2026, la preparación operativa significa seguridad por diseño y capacidad por diseño. Las empresas que incorporan ambos aspectos en su estrategia de expansión crecen más rápido y con menos riesgos.
La exposición a las divisas, el riesgo político, la fragilidad de la cadena de suministro, los controles a la exportación y las obligaciones ESG requieren herramientas estructuradas, pensamiento hipotético y una gobernanza disciplinada. La internacionalización merece ahora el mismo rigor que una adquisición importante, con hipótesis claras, pruebas de resistencia y disciplina operativa. Las empresas que tienen éxito no son las que se mueven más rápido, sino las que actúan de forma deliberada, preparada y resiliente.
Socios locales: la verdadera ventaja estratégica
En ALTIOS International, hay un factor que distingue sistemáticamente a las empresas internacionales exitosas de las que obtienen resultados mediocres: la calidad y la gestión de las asociaciones locales.
El mejor socio local te ofrece mucho más que mano de obra o distribución. Te proporciona algo que no se puede construir rápidamente: un conocimiento profundo de cómo se hacen realmente los negocios en ese mercado, qué reguladores son importantes y cómo trabajar con ellos, qué reglas no escritas influyen en las decisiones de compra y qué capacidades debe tener tu oferta para ser creíble.
En la práctica, las empresas que lo hacen bien:
- Trate la selección de socios como una decisión estratégica importante, no como una tarea de adquisición.
- Dedique entre 3 y 6 meses a realizar un análisis exhaustivo: visitas a las instalaciones, referencias de clientes, entrevistas con la dirección y análisis financiero.
- Ponga sobre la mesa desde el principio comprobaciones explícitas de alineación en cuanto a estrategia, apetito inversor, postura ESG y escenarios de salida.
Aquellos que reducen esto a «unas cuantas reuniones y un contrato» suelen acabar reconsiderando la decisión de asociarse justo en el momento en que el mercado se vuelve interesante, perdiendo años y credibilidad.
El factor cultural que sigue socavando la expansión
En mercados como India, China, Japón o Oriente Medio, las relaciones son importantes. Muy importantes. La capacidad técnica por sí sola no es suficiente.
Todavía vemos muchos proyectos que tropiezan debido a puntos ciegos culturales: cómo se toman las decisiones, cómo se genera la confianza y cómo se gestionan los conflictos.
Para 2026 y más allá, vemos que los líderes en internacionalización hacen tres cosas de manera diferente:
- Formar a los equipos de liderazgo y de cuentas clave en comunicación intercultural antes de que asuman responsabilidades en nuevas regiones.
- Contratar personal local no solo en ventas, sino también en operaciones, finanzas y recursos humanos, funciones que dan forma a las interacciones diarias con los clientes, las autoridades y los empleados.
- Crear comités o consejos consultivos con voces locales creíbles que puedan cuestionar las suposiciones y proporcionar alertas tempranas.
Escalar sin sobrecargarse: el modelo híbrido
Una limitación muy real para las empresas medianas es el ancho de banda. La mayoría de los equipos ya están al límite de su capacidad.
Por eso vemos cada vez más que un enfoque híbrido funciona mejor:
- Claridad en la apropiación interna de la estrategia.
- Socios externos que se encargan de la entrada en el mercado, el cumplimiento normativo, los recursos humanos y las operaciones en la fase inicial.
Esto permite a las empresas avanzar sin sobrecargar a sus equipos internos y desarrollar capacidades gradualmente a medida que crece el negocio.
Un nuevo manual para la resiliencia global en 2026
Las empresas que mejor están afrontando las realidades de 2026 suelen compartir algunas características:
- Están consolidando su presencia en mercados en crecimiento, al tiempo que refuerzan su posición en los mercados principales.
- Son selectivos y disciplinados con respecto a sus socios.
- Tratan los criterios ESG, el riesgo cibernético y los controles de exportación como cuestiones operativas, no solo como temas de información.
- Utilizan escenarios y datos, no solo el instinto, para guiar sus decisiones.
Para las empresas medianas, la expansión internacional ya no es una elección entre ambición de crecimiento y gestión de riesgos. Es una necesidad estratégica para construir negocios resilientes y competitivos en una era de reestructuración global fundamental. Los ganadores serán aquellos que:
- Seleccionar los mercados de forma deliberada, basándose en una visión realista de las limitaciones comerciales, normativas y de talento que habrá en 2026.
- Desarrollar capacidades de manera sistemática, incluyendo controles de exportación, cumplimiento de ESG y resiliencia cibernética.
- Gestionar rigurosamente las asociaciones, alineando los incentivos, la gobernanza y la intención estratégica a largo plazo.
La oportunidad sigue siendo considerable: acceso a mercados de alto crecimiento, diversificación del riesgo y capacidades que los competidores puramente nacionales no pueden igualar. Pero el listón se ha elevado. En 2026, una internacionalización exitosa significará tratar las operaciones globales como una capacidad estratégica fundamental, diseñada, financiada y gestionada con la misma seriedad que cualquier otro activo crítico del negocio.
