Come gestire una filiale in India

March 2023

Una delle tante possibilità per un’azienda straniera di entrare nel mercato indiano è la costituzione di una filiale. Con circa 650 aziende italiane in India e circa 400 impianti di produzione, le filiali di aziende italiane in India sono molto diffuse.

Spesso gestire un team da lontano non è facile e lo è ancor più gestire una Filiale; ciò di cui ha bisogno la sede centrale è un feedback regolare, attraverso la rendicontazione finanziaria, per sapere che la filiale è in linea con gli obiettivi finanziari generali, per confermare che ci sia un flusso di cassa positivo, per conoscere le transazioni transfrontaliere in modo che non ci siano sorprese dietro le quinte, per comprendere i regolamenti FEMA e ROC per assicurarsi che non vi siano rischi o minacce su quel fronte e sapere se il budget pianificato e distribuito è nella giusta direzione.

Ci sono alcune filiali che lo fanno molto bene e altre meno. Quando Altios lavora con filiali indiane di società straniere si considera parte del team e, per ottenere risultati, i nostri consulenti devono comprendere il contesto del team, parlare un linguaggio comune e gestire le aspettative oltre i confini.

Vorremmo quindi condividere con chi legge una prospettiva che, se utilizzata, costruisce una struttura che può essere implementata con facilità per entrambi i team: indiano e quartier generale. 

Innanzitutto, non solo la mappa geografica rappresenta il territorio; si può guardare la mappa geografica che parlerà delle colline e delle pianure, dei fiumi e dei laghi dell’India, una mappa linguistica che parla delle varie lingue parlate e la mappa della densità di popolazione del paese.  Ognuna di queste mappe rappresenta un aspetto del paese, ma non il paese nel suo insieme. Allo stesso modo, ciascuno dei report – report finanziari, conformità, flussi di cassa, ecc. – rappresenta in qualche modo l’azienda, ma solo quando messo insieme ti dice cos’è realmente la filiale. Nessuno di questi aspetti può essere visto isolatamente e nessuno di loro può essere ignorato.

Gli obiettivi aziendali stabiliti costituiscono molte “India” e ogni singola area non rappresenta le operazioni della filiale o le aspettative del committente, ma solo una parte. Pertanto, a ciascuna parte deve essere data la propria importanza da entrambe le prospettive, ovvero ciò che la sede centrale (società principale) si aspetta e come la controllata intende realizzarla.

Quando si apporta il cambiamento all’interno di un’organizzazione, è necessario andare oltre la superficie e guardare alle cause sottostanti; si dovrebbero visualizzare le mappe finanziarie, operative, di vendita e marketing, delle risorse umane e amministrative , ecc. per avere il quadro completo della filiale nella sua interezza. 

In secondo luogo, tutti gli individui coinvolti nella crescita della filiale – team indiano e team della sede centrale – sono come membri di una famiglia , ognuno ha una prospettiva diversa dei bisogni latenti della filiale stessa. Tutti però hanno un solo pensiero prevalente nella loro mente, ovvero come renderla felice, confortevole e sicura con l’obiettivo di garantire che l’azienda cresca.

Il modo in cui le cose vengono fatte nel paese d’origine potrebbe non essere lo stesso utilizzato in India; l’obiettivo è che le politiche, la cultura, le metodologie e le conformità siano soddisfatte. Questa percezione ed esecuzione differente è ciò che deve essere considerato quando si attraversano confini, culture e lingue. Si aggiunge valore integrando piuttosto che sovrapponendo modi di lavorare.

In terzo luogo, la trasparenza è della massima importanza. Ci aiuta a vedere chiaramente cosa sta accadendo davanti a noi, perché più possiamo vedere con grande chiarezza tutto l’elemento davanti ai nostri occhi, più grande sarà la fiducia . L’obiettivo appannato crea una mente annebbiata. Quando la sede centrale vede che la “lente” è totalmente trasparente, può relazionarsi meglio con l'”immagine”, perché tutti i suoi dettagli sono molto chiari, non c’è nulla di ambiguo. Ecco perché la trasparenza (chiarezza e precisione) porta a una maggiore fiducia. L’ambiguità porta alla sfiducia.

• Quando si ha maggiore fiducia, si ottiene un maggiore sostegno.

Il consulente deve assumersi quindi la responsabilità di creare un ambiente in cui entrambi comprendano i requisiti e i principi operativi dell’altro.

Infine, ecco una panoramica della struttura che si può costruire:

1.Focus: focalizzazione costante sul nostro obiettivo e il suo allineamento agli obiettivi generali dell’azienda principale. Definire il proprio obiettivo in base alle differenze che esistono in questo paese; l’obiettivo rimarrà lo stesso, ma sarà necessario elaborare queste differenze nelle varie parti del paese: l’India del sud non è uguale all’India del nord, l’est non è la stessa cosa dell’ovest e la parte centrale è un mondo a parte. La sede centrale deve rendersi conto di questo e saper gestire la filiale con attenzione e coinvolgimento, non solo all’inizio nei primi uno-due anni, ma anche dopo. 

2. La struttura di governance deve adattarsi di conseguenza, definendo la frequenza con cui si riunirà il consiglio di amministrazione e pensando in anticipo a un membro da nominare.  E’ necessario un processo flessibile e iterativo per arrivare a ottenere il meglio dalle proprie operazioni in India.  E’ necessario creare strutture completamente globali o completamente locali o ibride che si evolveranno poi naturalmente nel corso del business. Sapere cosa monitorare è importante quanto sapere quando monitorare; quindi, creare dashboard pertinenti che forniscano le informazioni di cui si ha bisogno e consentire alla società madre e alla direzione indiana di arrivare a un processo decisionale rapido e agile. 

3. La leadership è il criterio di successo: così come è decisivo il processo decisionale (in base alla struttura che viene adottata per l’India), anche la flessibilità e la velocità diventano fondamentali. Come abbiamo scoperto, ci sono differenze nel modo in cui viene svolto il lavoro e anche nelle realtà del mercato: il miglior supporto è la leadership decisiva dall’interno e dall’esterno dell’India. Rimanendo autentici nelle proprie interazioni e nei propri rapporti, si è in grado di concentrarsi sui punti di forza dei membri del team e di costruire una squadra impegnata ed è più probabile sfruttare le opportunità che esistono in questo paese. Proprio come il business si evolverà, così faranno le persone e le relazioni. 

Mentre inizialmente il livello di direzione sarà alto, nel corso del tempo le persone si aspetteranno e dovranno avere più spazio per prendere decisioni che faranno i migliori interessi dell’ azienda. 

Stabilire operazioni in India richiede che le persone, la leadership e lo sviluppo dell’organizzazione si muovano tutti insieme con una visione comune. Il responsabile deve utilizzare un approccio consulenziale e pratico per costruire le capacità attuali e future. Pertanto, l’investimento più gratificante che si possa fare è quello nella leadership indiana e nel team. Assumere il talento giusto in questa posizione è il fattore di differenziazione.

Vorresti aprire una filiale in India e hai bisogno di supporto? Scrivi a v.ricciardi@altios.com

———————