Potrebbe presentarci brevemente Kurtz Ersa e descrivere come avete affrontato l'espansione internazionale?
Siamo un’azienda a conduzione familiare che vanta quasi 250 anni di storia, 247 per la precisione, e che oggi è giunta alla settima generazione. Ersa, che abbiamo acquisito nel 1993, ha a sua volta 105 anni di storia. La mia missione personale negli ultimi decenni è stata quella di guidare la transizione da un modello di distribuzione tradizionale verso una presenza globale diretta. Fin dai primi anni ’90 abbiamo capito che, per sopravvivere e crescere, dovevamo essere presenti ovunque si trovassero i nostri clienti.
Oggi contiamo 1.650 dipendenti e disponiamo di filiali proprie negli Stati Uniti, in Cina, in Messico e in India. Quella cinese è una filiale di grande importanza, con oltre 250 dipendenti. I nostri 7 siti produttivi ci consentono di avere una presenza globale.
Quali ssono state le decisioni più determinanti nel tuo percorso di sviluppo internazionale?
La decisione che ha avuto il maggiore impatto è stata quella di passare dalla vendita tramite partner commerciali alla creazione di nostre unità produttive. L’apertura del nostro stabilimento in Messico e l’espansione in Cina, dove ora contiamo oltre 250 dipendenti, hanno rappresentato cambiamenti epocali nel nostro modo di operare a livello globale. Ma se mi chiedeste quale successo mi renda più orgoglioso, risponderei senza esitazione: l’India.
L’India era stata a lungo un mercato difficile per noi. I nostri manager non volevano andarci: la complessità era scoraggiante. Ho deciso di ricominciare l’intero processo da zero. Non abbiamo elaborato un piano aziendale quinquennale. Abbiamo semplicemente detto: è ora di agire. Abbiamo iniziato in piccolo e, con il supporto di Altios, abbiamo costituito la società in 90 giorni. Partendo da zero, ora abbiamo 24 dipendenti sul posto e stiamo progettando uno stabilimento di produzione locale che darà lavoro a circa 150 persone. La differenza sta nella rapidità e nella volontà di seguire le regole locali piuttosto che imporre una mentalità tedesca.
Quali sono state le difficoltà maggiori che hai dovuto superare?
La mia sfida più grande non è mai stata l’attività principale: so come vendere macchinari. La vera difficoltà era tutto ciò che ruotava attorno a essa: contabilità, fiscalità e normative governative. In India, in Romania e in molti dei mercati in cui siamo entrati, il quadro amministrativo è completamente diverso da quello tedesco. È qui che ho davvero compreso il valore di un partner come Altios, che dispone di specialisti in questi settori. Non ho bisogno di loro per il lavoro commerciale quotidiano; ho bisogno di loro per comprendere a fondo le regole fondamentali di ogni paese, in modo da non operare alla cieca.
In che modogestisci concretamente i rischi geopolitici oggi?
Oggi è una questione fondamentale e la affrontiamo attraverso la regionalizzazione. È proprio per questo che siamo presenti in Messico, in Spagna e in Cina. Quando un mercato è sufficientemente grande, dobbiamo esserci con un nostro team e con una nostra capacità produttiva.
È possibile affrontare efficacemente i rischi globali solo agendo a livello locale per le esigenze locali. Stiamo addirittura valutando la possibilità di aprire un secondo sito produttivo nel Sud-Est asiatico, al di fuori della Cina, proprio per diversificare la nostra presenza e ridurre il rischio di concentrazione.
Quale modello ritieni che prevarrà in futuro per l'espansione internazionale?
Credo nella crescita organica con piena titolarità. Non voglio un partner commerciale con interessi diversi dai miei, voglio essere proprietario della mia fabbrica. Detto questo, è assolutamente necessario avere al proprio fianco un partner solido per le basi strutturali: contabilità, aspetti legali e fiscali. Per avere successo, è necessario raggiungere rapidamente il punto di pareggio, idealmente entro 15-18 mesi. Riusciamo a farlo partendo in piccolo, ma mettendo in atto la struttura giusta fin dal primo giorno. Un inizio ben strutturato è ciò che rende possibile una rapida redditività.
HIn che modo il fattore umano influisce sul tuo modello globale?
È l’elemento fondamentale. Tratto tutti i nostri dipendenti a livello globale allo stesso modo, con lo stesso rispetto, lo stesso senso di appartenenza e la stessa responsabilità. Concediamo una reale autonomia alle regioni. Il mio responsabile in Cina è tedesco, ma non gestisce le operazioni quotidiane: il suo ruolo è quello di fungere da ponte comunicativo, mentre il team locale si occupa della gestione dell’attività. È fondamentale ascoltare i team locali e comprendere sinceramente le loro esigenze.
In India, ad esempio, offriamo un’assicurazione sanitaria non solo per il dipendente, ma anche per la sua famiglia allargata. Se una nonna si ammala, il dipendente deve sapere che la sua famiglia è coperta, in modo da potersi concentrare sul lavoro. È così che si costruisce una vera fedeltà. E la fedeltà è ciò che fa sì che le persone rimangano, il che costituisce il fondamento di un’organizzazione internazionale stabile e altamente performante.
Devi dimostrare al cliente che la tua filiale non è un’isola o un satellite, ma una parte fondamentale dell’azienda, dove i responsabili delle decisioni sono presenti in loco.
Quali tre consigli daresti a un amministratore delegato che intende accelerare la propria espansione a livello internazionale?
La prima cosa da fare è ascoltare i propri clienti prima di agire. Parlate con i clienti locali che operano già nel Paese. Chiedete loro un parere sincero sul mercato, sulla cultura e sui tempi. Queste informazioni sono insostituibili.
Il secondo passo è trovare il partner giusto per le basi strutturali. Serve qualcuno come Altios che si occupi degli aspetti normativi: contabilità, aspetti legali, conformità. Bisogna ascoltarli e attenersi ai requisiti locali. Non è certo la parte più entusiasmante dell’espansione internazionale, ma è quella che determina se tutto il resto regge.
Il terzo è dedicare tempo personale al mercato, soprattutto all’inizio. Non perché non ci si possa fidare del proprio team locale, ma perché la propria presenza personale trasmette ai clienti il messaggio che ci si impegna seriamente, che questa filiale non è un ripensamento. Io mi reco in India nove volte all’anno. Essere presenti dimostra che la propria attività locale è una parte fondamentale dell’azienda, non un avamposto lontano, ed è proprio questo che crea la fiducia che rende possibile un rapporto commerciale a lungo termine.
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