Approfondimenti del DBT (Dipartimento per le Imprese e il Commercio)

Negli ultimi 20-30 anni, come è cambiato l’approccio delle aziende britanniche di medie dimensioni all’espansione internazionale?

La prima cosa che vorrei sottolineare è che il cambiamento non è stato lineare. Lavoro in questo settore dal 2013, quando ho iniziato a collaborare con UK Trade and Investment, un’agenzia congiunta del Ministero degli Esteri e del Ministero dello Sviluppo Economico, mentre ero distaccato a Hong Kong. Ho seguito questa evoluzione attraverso diversi governi, diversi cicli economici e, naturalmente, la Brexit.

All’inizio, il dibattito all’interno del governo era talvolta incentrato in modo troppo ristretto sulla bilancia commerciale e sulle esportazioni dirette. Ma uno dei ministri con cui ho lavorato, Francis Maude, era convinto che gli investimenti diretti all’estero fossero importanti tanto quanto i volumi delle esportazioni. Si è trattato di un importante cambiamento concettuale, particolarmente rilevante in mercati come la Cina, dove semplicemente non è possibile fornire molti servizi esportandoli dal Regno Unito. È necessario essere presenti sul posto.

Qualiquali tappe fondamentali del corridoio commerciale tra Regno Unito e Francia si distinguono come realmente determinanti in questo periodo?

Nel periodo precedente alla Brexit e subito dopo, è emersa una questione diversa: le aziende britanniche dovrebbero stabilire una presenza all’interno del Mercato Unico dell’UE? Si trattava, francamente, di una questione politicamente complessa per un governo che aveva sempre sostenuto che la Brexit avrebbe portato chiari benefici alle imprese. Pertanto, in quel consiglio c’era una certa cautela. Quello che non volevamo fare era spingere le aziende a costituire entità nell’UE se non ne avessero davvero bisogno.

Ciò che è realmente accaduto è stato più modesto di quanto suggerissero alcuni titoli dei giornali. Il governo francese ha fatto un buon lavoro nel corteggiare il settore dei servizi finanziari londinese, e alcune aziende hanno effettivamente trasferito parte delle loro attività a Parigi. Ma quando sono arrivato qui nel 2023, i media francesi continuavano a riferire che Londra fosse sostanzialmente crollata e che tutti si fossero trasferiti a Parigi, il che semplicemente non è vero. Si trattava di poche migliaia di posti di lavoro, non delle decine di migliaia talvolta citate.

Tra gli aspetti positivi, la Brexit ha creato una reale opportunità per negoziare i nostri accordi commerciali. I team impegnati in tali negoziati hanno registrato una crescita significativa e il programma ha prodotto risultati concreti, tra cui, più recentemente, l’accordo di libero scambio tra Regno Unito e India, che è stato accolto con particolare favore dall’industria del whisky scozzese.

Ha La Brexit ha accelerato la regionalizzazione della strategia europea delle aziende britanniche o le ha spinte verso una più ampia diversificazione globale?

Nel settore dei servizi finanziari, alcuni cambiamenti strutturali sono diventati permanenti. Le principali banche americane che hanno trasferito parte delle loro sale di negoziazione a Parigi lo hanno fatto per mantenere l’accesso al Mercato Unico, e quelle posizioni non torneranno indietro. Parigi era attraente in un modo che Francoforte o Amsterdam forse non erano per chi era già abituato a Londra. Ma, ancora una volta, si è trattato di un fenomeno su scala reale ma circoscritta.

Per gli esportatori di piccole e medie dimensioni, il fattore determinante è stato di natura psicologica piuttosto che strutturale. Nei primi uno o due anni dopo la Brexit, un numero significativo di aziende ha semplicemente smesso di esportare in Francia e nell’UE, non perché non potessero realmente farlo, ma perché percepivano il nuovo contesto come troppo complesso e troppo rischioso. Per una piccola impresa che opera con margini ridotti, il timore che una spedizione subisse ritardi o rimanesse bloccata alla frontiera, che le scorte scadessero o che si perdesse un cliente era sufficiente a spingerla verso il mercato interno. Abbiamo dedicato notevoli sforzi a convincere tali aziende che esportare verso l’UE è ancora di gran lunga più semplice che esportare verso la maggior parte del resto del mondo.

Come ha reagito il mercato, nel corso del tempo, alle difficoltà iniziali legate alla Brexit?

A poco a poco, molte di quelle aziende sono tornate in attività. Quelle che si erano ritirate, avevano fatto il punto della situazione e poi avevano riorganizzato adeguatamente i propri sistemi hanno per lo più ripreso l’attività. Per le aziende più grandi, la priorità assoluta è la certezza e la prevedibilità: sono in grado di adattarsi alle nuove procedure, ma hanno bisogno che queste siano stabili.

Quale divergenza normativa ha causato le maggiori tensioni nel corridoio Regno Unito-Francia?

Per quanto riguarda le divergenze normative, vorrei contestare l’affermazione secondo cui tali divergenze sarebbero state sostanziali. Siamo partiti da un allineamento completo e le divergenze deliberate sono state limitate. L’attuale governo ha espressamente dichiarato di voler mantenere uno stretto allineamento con gli standard dell’UE e di discostarsene solo laddove vi sia una ragione valida per farlo. I negoziati sull’accordo « SPS » attualmente in corso rappresentano un’espressione concreta di tale intenzione. Laddove si sono verificati casi che sembravano andare oltre quanto previsto dall’accordo sul commercio e la cooperazione – ad esempio, dimensioni dei campioni nei controlli alle frontiere sproporzionate rispetto alle effettive esigenze dei test – solleviamo tali questioni a livello bilaterale, caso per caso.

Tra le iniziative di cui vai più fiero, quali sono state le lezioni fondamentali per il team britannico?

Uno dei cambiamenti più efficaci nel nostro modo di lavorare è stato il passaggio da un modello di servizio reattivo a un approccio più proattivo e orientato alle opportunità. Se ripenso a circa quindici anni fa, la maggior parte del lavoro dei nostri team consisteva nel rispondere alle aziende che si rivolgevano a noi chiedendo aiuto per esportare in un mercato specifico. Quel modello aveva sempre meno senso man mano che la domanda cresceva e le risorse governative rimanevano limitate.

Oggi, la maggior parte del mio team lavora in modo diverso: individuiamo prima le opportunità di mercato strategiche, poi collaboriamo con i colleghi di Londra per individuare le aziende britanniche più adatte a entrare in contatto con tali acquirenti. In occasione delle Olimpiadi di Parigi 2024, ad esempio, abbiamo monitorato i bandi di gara del comitato organizzatore e del governo francese e ci siamo assicurati che le aziende britanniche interessate ne fossero a conoscenza e si posizionassero per cogliere tali opportunità. Con i principali appaltatori del settore aerospaziale facciamo lo stesso, mappando le loro esigenze di innovazione e organizzando missioni commerciali con partecipanti prequalificati.

Siamo anche diventati più bravi a indicare alle aziende quando un mercato non è quello giusto per loro. Un collega in Belgio ha descritto una volta un flusso costante di esportatori di gin desiderosi di entrare in un mercato già saturo: riuscire a indirizzarli verso un mercato che mostra un reale interesse rappresenta un vero e proprio servizio. La rete che collega le nostre sedi europee ci permette ora di farlo in modo efficace.

Ci sono state difficoltà impreviste a seguito della Brexit che hanno influito sul clima di fiducia delle imprese?

Per quanto riguarda le lezioni inaspettate della Brexit: sono arrivato qui nel 2023, quindi mi trovavo in Cina mentre si stavano verificando gli sconvolgimenti immediati. Ma ciò che non avevo pienamente previsto era la profondità dell’impatto psicologico, sia sulle aziende britanniche che su quelle francesi che stavano valutando di investire nel Regno Unito. La percezione che il Regno Unito fosse diventato ostile o poco accogliente ha creato una vera e propria esitazione che i numeri non giustificavano. Gli investitori francesi rimangono tra le fonti più significative di investimenti esteri nel Regno Unito, ma la domanda se sarebbero stati ancora ben accolti era realmente sentita.

La visita di Stato del Re in Francia nel 2023 e la visita di ritorno del presidente Macron nel Regno Unito nel 2025 hanno avuto un impatto significativo su tale clima. La tavola rotonda delle alte cariche del mondo imprenditoriale tenutasi al numero 10 di Downing Street, che ha riunito le prime trenta aziende di entrambi i Paesi alla presenza dei due capi di governo, ha lanciato un chiaro segnale: le relazioni bilaterali mantengono la loro importanza strategica, a prescindere dalle turbolenze politiche legate alla Brexit.

Guardando al futuro, ritiene che la Brexit porterà a un’ulteriore divergenza o a una graduale reintegrazione?

L’orientamento dell’attuale governo è chiaramente verso un maggiore allineamento, non verso un’ulteriore divergenza. I negoziati in materia sanitaria e fitosanitaria (SPS), la politica dichiarata di divergere solo laddove vi sia una valida giustificazione, il tono del dialogo bilaterale: tutto ciò punta nella stessa direzione. Non mi aspetto un ritorno all’adesione al Mercato Unico, ma l’impulso pragmatico è quello di ridurre gli attriti ovunque sia possibile.

Quali capacità consentiranno alle medie imprese di distinguersi davvero in questo contesto?

Per quanto riguarda la questione della frammentazione contrapposta alla ricostruzione: il quadro varia notevolmente a seconda del settore. Nel settore dei servizi finanziari, i cambiamenti strutturali avvenuti sono in gran parte permanenti. Per la stragrande maggioranza delle aziende esportatrici a media capitalizzazione, invece, la storia è quella dell’adattamento e del ritorno. Le aziende che avevano sospeso l’attività sono per lo più tornate operative. Il quadro normativo è chiaro. Le procedure amministrative sono state espletate.

Le caratteristiche che contraddistinguono le aziende di successo sono, secondo la mia esperienza, tre.

In primo luogo, una reale comprensione del mercato: non proiettare ipotesi su un mercato, ma capire effettivamente cosa sta accadendo e perché.

In secondo luogo, la preparazione organizzativa, ovvero la volontà di mettere a punto i propri sistemi, le proprie procedure doganali e la propria infrastruttura amministrativa. Per le aziende che lo hanno fatto, la Brexit è stata un inconveniente, non un ostacolo.

In terzo luogo, il capitale relazionale, sia a livello governativo – dove le relazioni bilaterali attenuano i punti di attrito – sia a livello commerciale, dove la fiducia costruita nel tempo è ciò che permette di risolvere i problemi quando si presentano.

Se oggi una società britannica a media capitalizzazione si rivolgesse a te, come struttureresti la sua strategia per renderla davvero resiliente?

Vorrei precisare innanzitutto che non siamo noi a scrivere la loro strategia al posto loro, ma forniamo loro consulenza in merito, e l’analisi deve essere opera loro. Tuttavia, il punto di partenza su cui insisto sempre è l’analisi di mercato imparziale: capire dove si trovi la vera opportunità commerciale prima di impegnarsi in una specifica area geografica. Sembra ovvio, ma spesso viene trascurato.

Un aspetto che emerge costantemente è che le aziende scelgono i mercati per ragioni emotive piuttosto che commerciali. Un’azienda potrebbe affermare di voler espandersi in Francia perché ama Parigi, o perché il fondatore ha trascorso del tempo lì. Questi fattori di familiarità non sono privi di significato, facilitano infatti la costruzione di relazioni, ma non possono sostituire l’analisi di mercato. Recentemente ho collaborato con un’azienda il cui settore stava registrando una forte crescita in Spagna, ma che aveva perso l’occasione giusta per entrare in quel mercato. Analizzando le condizioni che avevano determinato quella crescita in Spagna e chiedendo ai colleghi della rete dove si stessero manifestando le stesse condizioni, siamo riusciti a reindirizzarla verso il Portogallo, un mercato che inizialmente non aveva preso in considerazione, ma dove i tempi e la traiettoria di crescita erano molto più favorevoli.

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