Pourriez-vous nous présenter votre parcours et le processus d'internationalisation au sein du groupe SNEF ?
Aujourd'hui, le groupe SNEF dispose déjà d'une solide présence internationale. Historiquement spécialisé dans l’ingénierie électrique, le Groupe s’est lancé ces dernières années dans une diversification de ses métiers, en réalisant plusieurs acquisitions très structurantes : Ekium pour créer une branche d’ingénierie, Fouré Lagadec dans la maintenance industrielle, Icanto dédié à l’Industrie 4.0, et plus récemment Visiativ. Depuis environ deux ans, nous avons entamé une nouvelle phase d’ développement mondiale, avec une stratégie délibérée consistant à intégrer nos propres entités étrangères afin de compléter nos activités d’ M&A .
Cette question relève spécifiquement de mes attributions en tant que directeur juridique et secrétaire général, notamment en ce qui concerne la supervision du droit des sociétés. À ce titre, la création de filiales internationales relève directement de notre champ de compétences.
Quelle a été la décision la plus déterminante dans votre parcours de développement à l'international ?
L'analyse de l'histoire du Groupe fait ressortir une logique constante : la recherche de la stabilité. La diversification de nos secteurs d'activité nous permet d'amortir les cycles économiques, et cette même logique s'applique à l'échelle internationale. De plus, une part importante de notre présence mondiale développement s'est construite en suivant nos grands clients professionnels. Par exemple, nous nous sommes implantés en Afrique en suivant des acteurs tels que Lafarge, dans une logique de continuité et de proximité avec nos partenaires stratégiques.
Quelle est la chose dont vous êtes le plus fier dans ce projet ?
Au-delà de la fierté personnelle, c'est une source de fierté collective pour le groupe SNEF. Être capable de mener de front plusieurs projets d'implantation à l'international représente un défi de taille. Mener à bien deux, trois, voire quatre créations de sociétés à l'étranger simultanément constitue une étape majeure. Mais c'est avant tout la réussite collective que représente la gestion de ces projets parallèles qui nous procure aujourd'hui notre plus grande satisfaction.
Pourriez-vous nous donner un exemple concret de configuration complexe ?
Nos installations les plus marquantes de ces derniers temps ont eu lieu au Moyen-Orient, non pas nécessairement en raison de leur degré de difficulté, mais en raison des environnements culturels et juridiques très différents. Ces projets ont exigé de notre part un véritable changement de paradigme.
Dans ce contexte, le fait de pouvoir compter sur des partenaires locaux à nos côtés, notamment par l’intermédiaire d’Altios ou de ses correspondants, a été déterminant. Leur rôle est essentiel pour décrypter certaines exigences qui pourraient, à première vue, sembler difficiles à appréhender sans une connaissance du terrain.
Lorsque les bases ne sont pas correctement posées dès la création de la société, les conséquences peuvent être durables. Une entité mal structurée peut être source de sérieux problèmes à l'avenir, notamment lorsqu'il s'agit de la liquider et de la dissoudre, quelle que soit la performance réelle de l'entreprise.
Avez-vous rencontré des difficultés ou des échecs majeurs en cours de route ?
Le terme « échec » est sans doute un peu fort. Je préférerais parler d’une expérience marquante de ma carrière avant mon arrivée chez SNEF : la fermeture d’une entité au Moyen-Orient, un processus qui s’est étalé sur plus de cinq ans.
Cette situation s'est avérée extrêmement enrichissante. Elle souligne l'importance de faire les bons choix dès le premier jour, de s'entourer des bons partenaires et de mettre en place des structures d'entreprise à toute épreuve. C'est cette rigueur dès le départ qui garantit non seulement le bon fonctionnement quotidien de l'entreprise, mais aussi la possibilité de se retirer proprement et en bons termes si nécessaire.
Quel modèle de croissance recommandez-vous ?
Il n'existe pas de réponse universelle. La croissance externe (M&A) peut constituer le choix évident lorsque les barrières à l'entrée sont élevées. À l'inverse, une implantation « greenfield » (partir de zéro) pourrait mieux convenir aux entreprises axées sur les services ou à forte intensité de capital intellectuel, comme l'ingénierie. Par ailleurs, un partenariat commercial local vous permet de tâter le terrain avant de vous engager davantage. En réalité, ces approches sont très complémentaires.
Quelle a été la principale leçon que vous avez tirée de cette expérience ?
La première leçon à retenir est qu'il est absolument indispensable de se poser d'emblée les bonnes questions : pourquoi souhaitons-nous nous implanter dans ce pays ? Quels sont nos véritables objectifs ? La création d'une entité locale est-elle réellement la meilleure option ?
La deuxième leçon souligne l'importance du soutien-conseil. S'entourer des bons partenaires et partager avec eux ces principes fondamentaux permet de mieux cerner les enjeux et de rationaliser la mise en œuvre du projet.
Au-delà de ces contraintes, la clé réside dans la diversification. Avoir une vision globale de nos activités internationales nous permet de répartir nos risques.
Concrètement, comment gérez-vous les risques géopolitiques dans le cadre de vos activités internationales ?
Notre gestion des risques géopolitiques s'inscrit dans une approche globale à l'échelle du Groupe. L'idée n'est pas d'exclure d'emblée certaines régions, mais de les aborder avec un discernement aigu. À l'instar de la plupart des grandes entreprises, nous nous appuyons sur des listes de surveillance rigoureuses en matière de conformité.
Notre principe directeur consiste à éviter de concentrer nos activités dans une seule et même région. La diversification géographique, associée à la diversification des secteurs d’activité, constitue un levier essentiel de stabilité et de résilience.
Quels changements majeursles entreprises de taille intermédiaire doivent-elles adopter pour s'adapter à la « nouvelle normalité » du monde des affaires international ?
À mon sens, les règles fondamentales n’ont pas radicalement changé. Ce qui évolue de manière plus significative, c’est l’importance considérable que revêt désormais le commerce international dans les stratégies d’entreprise. Les clés du succès reposent toujours sur des principes fondamentaux inébranlables : définir ses objectifs, choisir les bons pays et éviter de se lancer à la hâte.
Se précipiter pour pénétrer un marché sous prétexte que la constitution de la société sera simple est une erreur courante. Au contraire, la réussite passe par une approche mûrement réfléchie et structurée, soutenue par un accompagnement sur mesure.
Le choix du modèle à privilégier dépend entièrement de l'entreprise elle-même : de sa stratégie, de son cœur de métier et de son environnement opérationnel.
Quel rôle joue un partenaire comme Altios dans votre développement international ?
Un partenaire comme Altios nous apporte une expertise locale et internationale inestimable. Sa force réside dans son réseau mondial, qui nous permet de compter sur un interlocuteur local qui comprend véritablement les spécificités de chaque marché.
Leur principal atout réside dans cette double dimension : un interlocuteur dans votre pays d'origine pour assurer une coordination de haut niveau, associé à une présence locale indispensable pour comprendre les pratiques et les contraintes sur le terrain. Cette double culture – à la fois internationale et locale – facilite nos communications et réduit les risques liés à nos activités internationales quotidiennes développement.
Quelles compétences relationnelles deviendront indispensables pour réussir à l'international ?
La capacité d'adaptation est sans aucun doute la compétence clé par excellence. Elle s'exprime à deux niveaux : d'une part, sur le plan opérationnel – savoir s'adapter rapidement à de nouveaux environnements –, mais aussi, et surtout, sur les plans intellectuel et culturel.
Pour réussir à l'échelle mondiale, il faut comprendre que nos propres repères ne sont pas universels. Les pratiques commerciales et les processus décisionnels varient considérablement d'un pays à l'autre. Il est absolument essentiel de développer sa capacité à changer de perspective.
Quels conseils donneriez-vous à un dirigeant qui souhaite accélérer son développement à l'international ?
Tout d'abord, prenez le temps de réfléchir de manière stratégique : déterminez précisément pourquoi vous y allez, quels sont vos objectifs et dans quelles conditions.
Ensuite, faites-vous accompagner par des conseillers compétents : l’expansion à l’international est une opération extrêmement complexe, et il est extrêmement difficile de la mener à bien seul. S’entourer des bons partenaires permet de réduire les risques liés à ce processus, d’affiner votre compréhension des marchés locaux et d’améliorer considérablement l’efficacité de votre mise en œuvre.
En savoir plus sur le SNEF
