Könnten Sie uns Ihren Werdegang und den Internationalisierungsprozess innerhalb der SNEF-Gruppe vorstellen?
Heute verfügt die SNEF-Gruppe bereits über eine starke globale Präsenz. Die Gruppe, die sich ursprünglich auf Elektrotechnik spezialisiert hatte, hat in den letzten Jahren eine Diversifizierung ihrer Geschäftsbereiche eingeleitet und dabei mehrere äußerst strukturelle Übernahmen getätigt: Ekium zum Aufbau eines Ingenieurbereichs, Fouré Lagadec im Bereich der industriellen Instandhaltung, Icanto mit Schwerpunkt auf Industrie 4.0 und zuletzt Visiativ. Seit etwa zwei Jahren haben wir eine neue Phase der globalen Expansion eingeleitet, mit der gezielten Strategie, eigene Auslandsgesellschaften zu gründen, um unsere Aktivitäten im Bereich „ M&A “ zu ergänzen.
Dies fällt ausdrücklich in meinen Zuständigkeitsbereich als Leiter der Rechtsabteilung und Unternehmenssekretär, wobei ich insbesondere für das Gesellschaftsrecht zuständig bin. Daher gehört die Gründung internationaler Tochtergesellschaften direkt in unseren Zuständigkeitsbereich.
Was war die grundlegendste Entscheidung in Ihrer globalen Entwicklung?
Ein Blick auf die Geschichte des Konzerns offenbart eine konstante Logik: das Streben nach Stabilität. Durch die Diversifizierung unserer Geschäftsfelder können wir Konjunkturzyklen abfedern, und genau diese Logik gilt auch auf internationaler Ebene. Darüber hinaus wurde ein wesentlicher Teil unserer globalen Expansion dadurch vorangetrieben, dass wir unseren großen Unternehmenskunden gefolgt sind. So haben wir beispielsweise unsere Aktivitäten in Afrika ausgebaut, indem wir Unternehmen wie Lafarge gefolgt sind – getrieben von der Logik der Kontinuität und der Nähe zu unseren strategischen Partnern.
Worauf sind Sie bei diesem Projekt besonders stolz?
Es ist mehr als nur persönlicher Stolz – es ist ein gemeinsamer Grund zum Stolz für die SNEF-Gruppe. Die Fähigkeit, mehrere internationale Gründungen parallel durchzuführen, stellt eine enorme Herausforderung dar. Zwei, drei oder vier Auslandsgründungen gleichzeitig erfolgreich zu steuern, ist ein bedeutender Meilenstein. Vor allem aber ist es der gemeinsame Erfolg bei der Bewältigung dieser parallel laufenden Projekte, der uns heute die größte Zufriedenheit bereitet.
Könnten Sie uns ein konkretes Beispiel für eine komplexe Konfiguration nennen?
Unsere bemerkenswertesten Projekte der letzten Zeit fanden im Nahen Osten statt – nicht unbedingt wegen des hohen Schwierigkeitsgrades, sondern aufgrund der völlig unterschiedlichen kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Diese Projekte erforderten von uns einen echten Paradigmenwechsel.
In diesem Zusammenhang war es entscheidend, lokale Partner an unserer Seite zu haben, insbesondere über Altios oder dessen Korrespondenten. Ihre Rolle ist unverzichtbar, um bestimmte Anforderungen zu entschlüsseln, die ohne Kenntnisse vor Ort zunächst schwer zu verstehen sein könnten.
Wenn die Grundlagen nicht bereits bei der Gründung richtig gelegt werden, können die Folgen langfristig sein. Eine schlecht strukturierte Gesellschaft kann später erhebliche Probleme verursachen, insbesondere wenn es darum geht, die Gesellschaft abzuwickeln und zu schließen – unabhängig davon, wie gut das Unternehmen tatsächlich gewirtschaftet hat.
Sind Sie auf diesem Weg auf größere Schwierigkeiten oder Rückschläge gestoßen?
Das Wort „Misserfolg“ ist wahrscheinlich etwas zu stark ausgedrückt. Ich würde es eher als prägendes Erlebnis meiner beruflichen Laufbahn vor meinem Eintritt bei SNEF bezeichnen: die Schließung einer Niederlassung im Nahen Osten – ein Prozess, der sich über mehr als fünf Jahre hinzog.
Diese Situation war unglaublich lehrreich. Sie unterstreicht, wie wichtig es ist, vom ersten Tag an die richtigen Entscheidungen zu treffen, sich mit den richtigen Partnern zu umgeben und felsenfeste Unternehmensstrukturen aufzubauen. Gerade diese konsequente Vorgehensweise von Anfang an garantiert nicht nur einen reibungslosen Tagesbetrieb, sondern auch die Möglichkeit, sich bei Bedarf sauber und unter guten Bedingungen aus dem Unternehmen zurückzuziehen.
Welches Wachstumsmodell empfehlen Sie?
Es gibt keine allgemeingültige Antwort. Externes Wachstum (M&A) mag die naheliegende Wahl sein, wenn die Markteintrittsbarrieren hoch sind. Umgekehrt könnte eine Greenfield-Gründung (ein Neuanfang von Grund auf) besser für dienstleistungsorientierte oder sehr wissensintensive Unternehmen geeignet sein, wie beispielsweise Ingenieurbüros. Eine lokale Geschäftspartnerschaft ermöglicht es Ihnen hingegen, die Lage erst einmal zu sondieren, bevor Sie sich stärker engagieren. In der Praxis ergänzen sich diese Ansätze sehr gut.
Was war für dich die wichtigste Erkenntnis aus dieser Erfahrung?
Die erste Erkenntnis ist, dass es unbedingt notwendig ist, von vornherein die richtigen Fragen zu stellen: Warum wollen wir in dieses Land eintreten? Was sind unsere tatsächlichen Ziele? Ist die Gründung einer lokalen Gesellschaft wirklich die beste Option?
Die zweite Erkenntnis unterstreicht die Bedeutung beratender Unterstützung. Wenn man sich mit den richtigen Partnern umgibt und diese grundlegenden Prinzipien mit ihnen teilt, sorgt dies für ein klareres Verständnis der Herausforderungen und optimiert die Projektdurchführung.
Abgesehen von diesen Einschränkungen liegt der Schlüssel in der Diversifizierung. Durch eine globale Sichtweise auf unsere internationalen Aktivitäten können wir unsere Risiken streuen.
Wie gehen Sie in der Praxis mit geopolitischen Risiken in Ihren weltweiten Geschäftsaktivitäten um?
Unser geopolitisches Risikomanagement ist in einen ganzheitlichen, konzernweiten Ansatz eingebettet. Dabei geht es nicht darum, bestimmte Regionen pauschal auf eine schwarze Liste zu setzen, sondern sie mit scharfem Urteilsvermögen zu betrachten. Wie die meisten großen Unternehmen stützen wir uns auf strenge Compliance-Beobachtungslisten.
Unser Leitprinzip besteht darin, eine Konzentration unserer Geschäftstätigkeit auf eine einzelne Region zu vermeiden. Geografische Diversifizierung in Verbindung mit einer Diversifizierung der Geschäftsbereiche ist ein wesentlicher Faktor für Stabilität und Widerstandsfähigkeit.
Welche wesentlichen Veränderungenmüssen Mid-Cap-Unternehmen vornehmen, um sich an die „neue Normalität“ in der globalen Wirtschaft anzupassen?
Meiner Meinung nach haben sich die grundlegenden Regeln nicht drastisch geändert. Was sich jedoch deutlich stärker verändert hat, ist die enorme Bedeutung, die das internationale Geschäft mittlerweile in den Unternehmensstrategien einnimmt. Die Schlüssel zum Erfolg beruhen nach wie vor auf soliden Grundlagen: die Ziele definieren, die richtigen Länder auswählen und überstürztes Handeln vermeiden.
Ein häufiger Fehler ist es, den Markteintritt unter dem Vorwand zu überstürzen, dass die rechtliche Gründung unkompliziert sei. Im Gegenteil: Erfolg erfordert eine gründlich durchdachte, strukturierte Vorgehensweise, die durch maßgeschneiderte Beratung unterstützt wird.
Welches Modell Vorrang haben sollte, hängt ganz vom jeweiligen Unternehmen selbst ab: von seiner Strategie, seinem Kerngeschäft und seinem operativen Umfeld.
Welche Rolle spielt ein Partner wie Altios bei Ihrer internationalen Expansion?
Ein Partner wie Altios bringt uns unschätzbares lokales und globales Fachwissen ein. Seine Stärke liegt in seinem weltweiten Netzwerk, das es uns ermöglicht, auf einen lokalen Ansprechpartner zurückzugreifen, der die Besonderheiten der einzelnen Märkte wirklich versteht.
Ihr größter Vorteil ist diese doppelte Dimension: ein Ansprechpartner in Ihrem Heimatland für die Koordination auf höchster Ebene, kombiniert mit der unverzichtbaren Präsenz vor Ort, die erforderlich ist, um die Praktiken und Rahmenbedingungen vor Ort zu verstehen. Diese doppelte Kultur – sowohl global als auch lokal – optimiert unsere Kommunikation und verringert die Risiken bei unserer täglichen internationalen Expansion.
Was Soft Skills werden für den weltweiten Erfolg unverzichtbar sein?
Anpassungsfähigkeit ist zweifellos die wichtigste Schlüsselkompetenz. Sie kommt auf zwei Ebenen zum Tragen: zum einen auf operativer Ebene – also die Fähigkeit, sich schnell an neue Umgebungen anzupassen –, zum anderen aber auch, und das ist noch wichtiger, auf intellektueller und kultureller Ebene.
Um weltweit erfolgreich zu sein, muss man verstehen, dass die eigenen Bezugssysteme nicht universell gültig sind. Geschäftspraktiken und Entscheidungsprozesse unterscheiden sich von Land zu Land erheblich. Die Fähigkeit, die eigene Perspektive zu wechseln, ist daher absolut unerlässlich.
Welchen Rat würden Sie einer Führungskraft geben, die ihr Unternehmen weltweit schneller vorantreiben möchte?
Nehmen Sie sich zunächst die Zeit für strategische Überlegungen: Legen Sie genau fest, warum Sie dorthin reisen, welche Ziele Sie verfolgen und unter welchen Bedingungen.
Als Nächstes sollten Sie sich kompetente Beratung sichern: Die Expansion ins Ausland ist ein äußerst komplexes Unterfangen, das sich allein nur sehr schwer bewältigen lässt. Wenn Sie sich mit den richtigen Partnern umgeben, verringern Sie die Risiken des Prozesses, vertiefen Ihr Verständnis für die lokalen Märkte und steigern Ihre Umsetzungsleistung erheblich.
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