Pourriez-vous présenter brièvement Proengin et les principales étapes de son parcours à l'international ?
Proengin est une entreprise française fondée en 1972 qui a conservé longtemps une structure familiale, jusqu’en 2004. À cette date, le fondateur, Pierre Clausin, a passé le relais à Patrick Bleuze, soutenu par un fonds d’investissement. Je suis arrivé à ce tournant, il y a 22 ans. À mes débuts, nous réalisions un chiffre d’affaires d’environ 8 millions d’euros avec une offre composée pratiquement d’un seul produit.
Notre développement international a véritablement pris son essor sur le marché américain, qui représente encore aujourd'hui plus de 50 % des dépenses militaires mondiales. Puis, sous l'impulsion de notre nouveau président Jean-François Brun en 2018 et avec le soutien de fonds tels que Capital Export et Aqualium, nous avons franchi une nouvelle étape importante. L'année dernière, nous avons atteint un chiffre d'affaires de 35 millions d'euros avec une équipe de 120 collaborateurs répartis entre la France, Dubaï, les États-Unis, l'Inde et la Thaïlande.
Quelle a été la décision la plus déterminante dans votre récent développement à l'international ?
Sans aucun doute, la décision que nous avons prise l’année dernière de régionaliser notre organisation. Nous avons structuré l’entreprise en pôles géographiques solides : un pôle Amériques, qui gère notamment le Canada depuis notre filiale américaine ; un pôle EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique) ; et un pôle Asie. Cette stratégie nous permet d’être au plus près de nos clients. Par exemple, au regard de leur empreinte géographique, nos plus gros clients à l’échelle mondiale sont Israël et le Japon, en raison de leur exposition historique au risque. Cette régionalisation s’inscrit également dans le cadre de nos engagements ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance). En ouvrant des bureaux à Bangkok pour l’Asie ou à Abu Dhabi pour le centre de décision militaire des Émirats arabes unis, nous limitons les déplacements de nos équipes basées à Paris, ce qui nous permet de réduire notre empreinte carbone tout en renforçant notre agilité commerciale.
Parmi vos succès internationaux, lequel vous rend le plus fier ?
C'est indéniablement l'Inde. Après des années d'efforts et de persévérance, nous sommes désormais officiellement agréés en tant que fournisseur des Forces armées indiennes. Nous avons réalisé un véritable coup de maître stratégique en recrutant l'ancien responsable des technologies concurrentes chez L&T – en quelque sorte l'équivalent indien de Thales – pour diriger notre future filiale locale. C'est une immense fierté, car l'Inde est une nation alliée de la France avec laquelle nous avons d'énormes perspectives de croissance. Nous prévoyons que notre chiffre d'affaires dans ce pays égalera celui de l'Europe d'ici 2030.
JeSelon vous, quel changement majeur les entreprises doivent-elles adopter pour s'adapter à cette « nouvelle normalité » du commerce international ?
Je suis convaincu qu’une fois qu’on atteint une certaine envergure, franchir le cap de la régionalisation devient un impératif absolu. C’est le levier essentiel pour réduire à la fois nos coûts et notre impact environnemental. Les outils numériques nous permettent aujourd’hui de collaborer efficacement à distance, mais rien ne remplace une présence physique au cœur même des demandes du marché local et des spécificités culturelles.
Comment parvenez-vous à diriger l'entreprise dans ce contexte mondial instable ?
Je dois faire face à une réalité parfois brutale : le climat géopolitique actuel, aussi tragique soit-il, joue en notre faveur. Suite au conflit en Ukraine et aux craintes liées à la Russie, de nombreux pays – comme les Pays-Bas, la Suède, la Norvège et les pays baltes – s'équipent massivement de nos détecteurs. Je tiens toutefois à souligner un point essentiel : nous ne vendons pas d'armes. Notre cœur de métier consiste à sauver des vies et à protéger les personnes et les biens contre les attaques chimiques ou biologiques. C'est un message que je transmets avec fierté aux jeunes diplômés : nous fournissons des solutions de protection dans un monde qui, malheureusement, n'est pas toujours sûr.
JeSelon vous, quel changement majeur les entreprises doivent-elles adopter pour s'adapter à cette « nouvelle normalité » du commerce international ?
Je suis convaincu qu’une fois qu’on atteint une certaine envergure, franchir le cap de la régionalisation devient un impératif absolu. C’est le levier essentiel pour réduire à la fois nos coûts et notre impact environnemental. Les outils numériques nous permettent aujourd’hui de collaborer efficacement à distance, mais rien ne remplace une présence physique au cœur même des demandes du marché local et des spécificités culturelles.
Par ailleurs, quels sont les principaux défis auxquels vous êtes confrontés ?
Le marché américain reste complexe en raison de la coexistence de structures fédérales et étatiques, mais nos principaux obstacles sont avant tout d’ordre géopolitique. Par exemple, nous avions un projet de mobilité interne pour Abu Dhabi qui est actuellement suspendu en raison de la guerre en cours au Moyen-Orient. Il existe également des pays où il nous est strictement interdit de vendre aux forces armées, comme la Chine, le Pakistan ou l’Égypte. Je ne qualifierais pas cela d’échecs en soi, mais plutôt de risques inhérents au commerce international, que nous gérons de manière pragmatique au cas par cas.
Homment comptez-vous diriger l'entreprise dans ce contexte mondial instable ?
Je dois faire face à une réalité parfois brutale : le climat géopolitique actuel, aussi tragique soit-il, joue en notre faveur. Suite au conflit en Ukraine et aux craintes liées à la Russie, de nombreux pays – comme les Pays-Bas, la Suède, la Norvège et les pays baltes – s'équipent massivement de nos détecteurs. Je tiens toutefois à souligner un point essentiel : nous ne vendons pas d'armes. Notre cœur de métier consiste à sauver des vies et à protéger les personnes et les biens contre les attaques chimiques ou biologiques. C'est un message que je transmets avec fierté aux jeunes diplômés : nous fournissons des solutions de protection dans un monde qui, malheureusement, n'est pas toujours sûr.
Selon vous, quel changement majeur les entreprises doivent-elles opérer pour s'adapter à cette « nouvelle normalité » du commerce international ?
Je suis convaincu qu’une fois qu’on atteint une certaine envergure, franchir le cap de la régionalisation devient un impératif absolu. C’est le levier essentiel pour réduire à la fois nos coûts et notre impact environnemental. Les outils numériques nous permettent aujourd’hui de collaborer efficacement à distance, mais rien ne remplace une présence physique au cœur même des demandes du marché local et des spécificités culturelles.
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