Plus de 85 % de votre chiffre d'affaires provient des exportations. Pouvez-vous nous retracer le parcours international de MONIN ?
Tout a commencé en 1985. À l'époque, on m'avait proposé de créer une filiale du Crédit Agricole à Hong Kong, lorsque mon père m'a dit : « Reviens à la maison, sinon je vends l'entreprise. » L'entreprise enchaînait les pertes depuis trois ans ; elle était dans une situation vraiment critique. Nous réalisions alors un chiffre d’affaires de 50 millions de francs. Je n’ai pas hésité une seconde : j’adorais le défi que représentait le fait de revenir pour aider mon père.
Au début, la situation était plutôt sombre. Je me souviens d’une réunion en décembre avec nos banquiers, juste avant Noël ; j’avais 27 ans. Je leur ai présenté un plan de restructuration : nous perdions 600 000 francs, et j’ai annoncé qu’en 1986, nous réaliserions un bénéfice net de 600 000 francs. Nous en avons réalisé 660 000. À la fin de l’année 1986, j’ai changé de banque, car la précédente avait exigé de mon père qu’il hypothèque tous ses biens.
Pour sauver l’entreprise, nous avions désespérément besoin de volume. Nous savions fabriquer des spiritueux et du pastis. J’ai endossé ma casquette de commercial et j’ai décroché des contrats pour du pastis d’entrée de gamme. Les marges étaient dérisoires (0,10 € ou 0,13 €), mais comme les chaînes de production tournaient au ralenti, cela représentait un coup de pouce immédiat. Cela nous a permis de garder la tête hors de l'eau. Parallèlement, j'ai décidé de me lancer dans l'exportation de sirops, un marché où il n'y avait absolument personne. En France, de grands acteurs comme Berger et Teisseire étaient déjà bien implantés, mais à l'étranger, les gens ne savaient même pas ce qu'était un sirop.
Nous avons eu l’idée de vendre nos produits non pas comme des sirops, mais comme des « liqueurs sans alcool ». À l’époque, une liqueur alcoolisée coûtait entre 20 et 25 € en raison des taxes, alors qu’un sirop se vendait environ 2 €. Je vendais mes versions sans alcool entre 6 et 7 €. La marge était incroyable. J’ai pris une carte de l’Europe et j’ai commencé par les pays scandinaves (Suède, Danemark), où les taxes sur l’alcool sont très élevées. Nous avons progressé pays par pays. Aujourd’hui, nous sommes présents dans 166 pays. Ce fut un processus de longue haleine : nous découvrions de nouvelles saveurs partout, en recréant des spiritueux locaux sous forme de sirops sans alcool. Nous sommes passés de 25 saveurs en 1986 à plus de 200 aujourd’hui.
En 1996, vous avez pris la décision de vous implanter aux États-Unis, à Clearwater, en Floride. Comment s'est déroulée cette étape ?
J'avais travaillé dans la banque aux États-Unis, donc je voulais y retourner. En 1989, j'ai participé à mes premiers salons professionnels. À Las Vegas, les Américains goûtaient le sirop et le recrachaient parce qu'il était trop sucré. Ils se moquaient complètement du sirop. C'est Starbucks qui nous a sauvés. L'arrivée du café aromatisé (vanille, noisette, caramel) a été un coup de chance incroyable. Sans cela, je ne suis pas sûr que nous en serions là où nous en sommes aujourd'hui.
À mon arrivée, je n’avais aucun titre officiel et j’ai travaillé dans tous les services. À l’époque, l’équipe comptait des collaborateurs âgés de plus de 60 ans. J’ai commis des erreurs : j’ai embauché des personnes incompétentes de mon âge, puis j’ai rectifié le tir en recrutant des cadres dans la quarantaine. Je suis très pragmatique : dès que je repère une erreur, nous changeons de cap.
Nous avons trouvé un petit importateur en Floride qui ne nous payait pas. Nous avons décidé de l’absorber tout en conservant sa micro-structure, et c’est parti : dès 1992, nous vendions déjà 1,5 million de bouteilles. Lorsque les droits de douane sont passés de 10 % à 25 %, j’ai dit : « Il faut qu’on construise une usine. » Nous avons posé la première pierre le 1er juillet 1995, et le 2 janvier 1996, notre première bouteille est sortie de la chaîne de production. Nous y sommes parvenus en six mois grâce à un ingénieur français un peu fou que nous avions débauché, mais le fait de devenir « américains » a accéléré le processus.
YVous avez ensuite franchi une nouvelle étape en vous lançant dans la fabrication locale au Brésil, en Malaisie et, bientôt, en Inde. Pourquoi avoir opéré ce virage vers la production locale ?
Notre première décision majeure a porté sur l’exportation ; la seconde, sur la production locale. Après les États-Unis, nous nous sommes implantés en Malaisie en 2006. Il était absolument indispensable de nous tourner vers l’Asie. Depuis la Malaisie, nous avons exporté vers 30 pays, notamment vers les pays du Golfe, car nous produisions des produits halal. Il s’agissait d’une décision hautement stratégique. Nous avons même obtenu des avantages fiscaux locaux qui ont ramené notre taux d’imposition à 7 % pendant dix ans : la Malaisie était une véritable mine d’or.
Par la suite, nous avons ouvert un site à Bourges, puis en Chine en 2017, une deuxième usine aux États-Unis (au Nevada) en 2020, et, il y a neuf mois, une autre au Brésil. L'usine en Inde produit ses premières bouteilles cette semaine ; ce sera notre huitième site de production.
Entre-temps, nous avions construit une usine en Russie, et nous en étions extrêmement fiers. Cependant, nous avons inauguré cette usine un mois et demi avant le début de la guerre. Cela s'est donc transformé en véritable catastrophe, et nous perdons beaucoup d'argent. Nous avons trouvé un acheteur, mais nous allons devoir la vendre pour moins d'un vingtième de sa valeur. C'est vraiment un coup dur.
Vous avez également acquis des plantations de vanille à Madagascar et des plantations de yuzu au Portugal. Qu'est-ce qui a motivé cette intégration verticale ?
Je suis très « écolo ». Ça me dérangeait d’acheter de la vanille sans savoir d’où elle venait. J’ai rencontré un Malgache brillant à Bourges, et au bout de quinze minutes de son exposé, je lui ai demandé : « C’est quand on part ? » Aujourd’hui, nous possédons la plus grande plantation de vanille de l’île. Nous nous sommes installés dans le sud pour être tranquilles, nichés entre la mer et un lac. Ce sont les femmes d’un petit village local qui s’en occupent ; c’est absolument merveilleux.
Pour le yuzu, nous avons adopté exactement la même approche. Nous avons découvert ce fruit au Japon et l’avons transformé en une incroyable purée de fruits. Cependant, s’approvisionner en Asie n’est pas très respectueux des critères ESG. C’est pourquoi nous avons choisi le Portugal pour son climat. Là-bas, nous avons rencontré un Français à la retraite qui possède 300 variétés d’agrumes. Nous avons commis des erreurs avec nos cultivars, et cela coûte extrêmement cher (plus d’un million d’euros par an en essais), mais nous disposons des moyens financiers nécessaires pour mener ce projet à bien. L’année dernière, un ouragan a anéanti la récolte (30 kg au lieu de 2 tonnes), mais nous persévérons. Nous venons même d’acquérir une pépinière historique en France (qui en est aujourd’hui à sa 13e génération) comptant 340 variétés d’arbres, simplement pour préserver ce patrimoine.
L'ESG est-il L'ESG un argument de vente, un coût ou un moteur de croissance sur les marchés internationaux ?
Aujourd’hui, on compte plus de 150 fabricants de sirops à travers le monde. Pour nous démarquer, nous misons entièrement sur le 100 % naturel. Nous montrons l’exemple grâce à l’agroforesterie. À Bourges, nous venons d’acquérir 80 hectares afin d’y construire des installations de production entourées de buissons de baies et d’arbres, sans aucun intrant chimique.
C'est une entreprise coûteuse, et les gens nous prennent pour des fous, mais comme notre activité est très rentable, nous avons les moyens de nous le permettre. Nous conservons une marge bénéficiaire nette à deux chiffres. Mes parents ont travaillé d'arrache-pied, mais c'est en vendant notre sirop au juste prix que nous avons la liberté de réinvestir dans la nature.
Sur le plan personnel, quelle est votre plus grande fierté et votre plus grand regret en matière d'développement e ?
Ma plus grande fierté, c'est notre première usine en Floride. Sur la photo où je tiens une pelle pour la cérémonie de pose de la première pierre, nous étions dix. Mais cette histoire a un côté plus sombre. J'avais confié la direction à un Suédois en qui j'avais une confiance absolue. Il s'est avéré être le plus grand escroc du monde. Il me présentait des bilans faisant état d'un bénéfice de 300 000 dollars, alors qu'en réalité, il y avait un déficit de 3,5 millions de dollars. Il s'achetait des maisons avec cet argent. Heureusement, un jeune comptable suédois est venu me voir pour me révéler que tout cela n'était qu'une supercherie. Nous avons finalement récupéré ses parts, et l'entreprise a retrouvé une situation financière saine dès le lendemain. Nous l'avons échappé belle.
Mon plus grand regret, c’est cette confiance mal placée. J’ai été naïf. J’ai également connu des échecs commerciaux, comme cette boisson énergisante lancée avec une équipe espagnole, appelée « Extasis ». Au bout de trois semaines, les parents se sont plaints, alors j’ai dit : « On fait fausse route, arrêtons tout. » Et bien sûr, la Russie, qui a été une énorme déception, mais qui aurait pu le prévoir ?
Quels conseils donneriez-vous à Altios pour améliorer son accompagnement à l'international au cours des dix prochaines années ?
Le travail de Germain, votre ancien directeur d'Altios India, était parfait ; c'était un conseiller brillant. Il connaissait l'Inde sur le bout des doigts et parlait un peu l'hindi, ce qui est rare pour un Français. Surtout, il a tout de suite compris notre véritable atout. Nous ne vendons pas des sirops : nous vendons des solutions à nos clients. Nous nous rendons dans un bar ou un restaurant, nous observons leur fonctionnement, nous leur laissons quelques bouteilles, nous leur donnons quelques recettes, puis nous les laissons se lancer. Ce sont eux qui nous rappellent quelques semaines plus tard en nous disant : « Nous aimerions une autre saveur. » C’est cela, je crois, ce qu’Altios doit incarner : des professionnels qui comprennent véritablement l’activité de leurs clients et qui leur apportent de véritables solutions.
En savoir plus sur Monin
