Le commerce international semble constituer un pilier historique pour LCL. Comment cette expertise s'est-elle développée au fil du temps ?
Pour nous, l’international n’est pas une tendance ; c’est une réalité qui remonte à la fondation du Crédit Lyonnais à Lyon en 1863 par Henri Germain. Dès les années 1880, la banque disposait déjà d’une présence mondiale avec des succursales à Londres, Madrid, Saint-Pétersbourg et Alexandrie, soutenant ainsi l’ développement commerciale de la France à travers le monde. Après son intégration au sein du groupe Crédit Agricole en 2003, LCL s’est recentré sur le marché national tout en restant fidèle à sa vocation première : servir l’économie nationale et être la banque des entreprises qui osent s’internationaliser.
Il y a cinq ans, nous avons franchi une étape majeure en regroupant nos experts au sein d’une structure de gestion unique, divisée en deux branches : « Commerce et export » et « Couverture internationale », afin d’accroître notre visibilité et notre capacité d’action. Mon équipe est composée de banquiers multilingues qui gèrent les relations avec les groupes étrangers opérant en France. Il s’agit d’un segment crucial si l’on considère qu’une entreprise de taille moyenne sur quatre en France est désormais contrôlée par une société mère étrangère.
Vous collaborez avec Altios depuis près de dix ans. Quel est le bilan opérationnel de ce partenariat ?
C’est une réussite majeure qui repose sur une complémentarité totale. Altios apporte des solutions là où le rôle du banquier s’arrête : études d’entrée sur le marché, recrutement de talents locaux et gestion opérationnelle des filiales. Au cours de la dernière décennie, nous avons mis plus d’un millier d’entreprises en relation avec Altios. Le chiffre le plus éloquent est notre taux de satisfaction : 60 % des prestations fournies correspondent à des renouvellements de contrat par des clients déjà convaincus.
Mais le véritable fleuron de ce partenariat réside dans l’ M&A côté acheteur. Altios a développé une expertise rare dans l’identification et la démarchage de cibles stratégiques en vue d’ développement s étrangères – aux États-Unis, en Pologne, en Italie et en Espagne, entre autres – pour le compte de nos clients. Ce savoir-faire permet de concrétiser des projets de croissance externe pour des entreprises qui ne pourraient y parvenir seules.
Quels sont aujourd'hui les principaux obstacles auxquels sont confrontés les dirigeants des entreprises de taille intermédiaire à l'échelle mondiale ?
Le commerce international, c'est la cour des grands : c'est un environnement extrêmement exigeant où il n'y a pas de place pour l'approximation. Les défis sont multiples. Tout d'abord, l'instabilité géopolitique : on ne choisit plus un pays uniquement pour son potentiel de croissance, mais pour sa stabilité à long terme. La réduction des risques est devenue le mot d'ordre face aux tensions en Ukraine et au Moyen-Orient, afin de garantir la continuité de la chaîne d'approvisionnement.
Vient ensuite la double transition : écologique et numérique. Entre la directive CSRD, le mécanisme d'ajustement carbone aux frontières (CBAM) et la menace constante de cyberattaques, les entreprises doivent investir massivement dans la traçabilité et la sécurité.
Enfin, la dimension humaine, qui est souvent le facteur déterminant dans la réussite ou l'échec d'un projet : savoir recruter le bon responsable local et gérer les différences culturelles est une compétence essentielle. Un échec culturel peut s'avérer tout aussi coûteux qu'un échec financier.
Avez-vousdes exemples où l’ développement internationale s’est avérée plus complexe que prévu ?
L'internationalisation s'accompagne toujours d'imprévus. J'ai vu des groupes connaître un succès retentissant en France, mais échouer en Chine parce qu'ils ont été copiés par des acteurs locaux plus agiles avant d'avoir pu s'implanter. J'ai également vu des entreprises s'effondrer aux États-Unis parce qu'elles n'avaient pas anticipé l'ampleur des investissements initiaux nécessaires (salaires, coûts de distribution) avant d'atteindre le seuil de rentabilité.
Un conseil simple à l’intention des dirigeants : ne vous lancez pas à l’international tant que la santé financière de la société mère n’est pas à toute épreuve. L’ développement e nécessite des ressources soutenues sur le long terme. C’est pourquoi il est essentiel de s’appuyer sur l’ensemble de l’écosystème à votre disposition : des organismes publics comme Bpifrance et les Chambres de commerce, ainsi que des partenaires privés tels que les banques et Altios, afin de réduire les risques à chaque étape de votre parcours.
On pense souvent que l'développement e mondiale est l'apanage des géants du type Fortune 500. Est-ce vraiment le cas dans la réalité ?
Loin de là. La France possède un véritable talent pour l’ développement économique à l’étranger. Aujourd’hui, on compte 56 000 filiales françaises opérant dans le monde entier, qui emploient 7 millions de personnes et génèrent plus de 2 400 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Si les grandes entreprises ont un poids important, les 7 000 entreprises françaises de taille intermédiaire constituent le véritable moteur de cette dynamique : elles représentent à elles seules 30 % des exportations nationales, avec un taux d’exportation moyen de 20 %. Certaines PME de niche réalisent même jusqu’à 80 % de leur chiffre d’affaires hors de nos frontières.
En tant que banquier, vous arrive-t-il parfois de devoir freiner certaines de vos ambitions ?
Se lancer à l’international est un défi incroyable, mais c’est une aventure qui exige une discipline rigoureuse. Notre rôle consiste parfois à dire « non » ou « pas pour l’instant ». Nous pouvons refuser des projets pour deux raisons principales. La première est d’ordre réglementaire : nous ne faisons aucun compromis en ce qui concerne les listes de pays soumis à des sanctions ; il s’agit d’une protection vitale tant pour la banque que pour l’entreprise. La seconde est liée à la maturité financière : se développer trop tôt, sans disposer de la solidité financière nécessaire pour soutenir cette expansion, est risqué. S’implanter physiquement à l’étranger représente un saut qualitatif par rapport à l’exportation directe – cela permet de supprimer les intermédiaires et de contourner les barrières commerciales, comme on le voit aux États-Unis pour éviter certains droits de douane –, mais cela exige une structure financière capable d’absorber les dépenses d’investissement initiales.
Donc, ce voyage autour du monde, c'est avant tout une question de préparation ?
Exactement. Une internationalisation réussie, c'est un projet dont les risques ont été soigneusement évalués et maîtrisés : une direction compétente, une expérience préalable de l'exportation et un soutien solide de la part de l'écosystème – assurance-crédit à l'exportation, Bpifrance, Altios et, bien sûr, les banquiers habituels de l'entreprise. Lorsque tout est correctement structuré, le risque se transforme en une formidable opportunité de croissance.
Le commerce international, c'est un peu comme la prose de Monsieur Jourdain : en général, on s'y adonne sans s'en rendre compte (achats, ventes, nouveaux développements). Mais réussir à s'imposer à l'étranger est la preuve ultime que l'on est meilleur que la concurrence. Chez LCL, notre philosophie consiste à accompagner ces projets afin que nous puissions évoluer ensemble dans la « Premier League » du monde des affaires. Alors, en avant !
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