Pourriez-vous présenter brièvement Kurtz Ersa et décrire comment vous avez abordé l'développement e ?
Nous sommes une entreprise familiale fondée il y a près de 250 ans – 247 ans pour être précis –, aujourd’hui dirigée par la septième génération. Ersa, que nous avons rachetée en 1993, existe quant à elle depuis 105 ans. Ma mission personnelle au cours des dernières décennies a consisté à mener la transition d’un modèle de distribution traditionnel vers une présence mondiale directe. Dès le début des années 1990, nous avons compris que pour survivre et nous développer, nous devions être présents partout où se trouvaient nos clients.
Aujourd'hui, nous comptons 1 650 collaborateurs et disposons de nos propres filiales aux États-Unis, en Chine, au Mexique et en Inde. Notre filiale chinoise, qui emploie plus de 250 personnes, revêt une importance particulière. Nos sept sites de production nous permettent d'être présents à l'échelle mondiale.
Quelles ont étéont été les décisions les plus déterminantes dans votre parcours international?
La décision qui a eu le plus d'impact a été de passer d'une distribution via des partenaires commerciaux à la mise en place de nos propres unités de production. L'ouverture de notre usine au Mexique et notre expansion en Chine, où nous employons désormais plus de 250 personnes, ont constitué des changements majeurs dans notre mode de fonctionnement à l'échelle mondiale. Mais si vous me demandez quelle réussite me rend le plus fier, je répondrais sans hésiter : l'Inde.
L'Inde était depuis longtemps un marché difficile pour nous. Nos responsables ne voulaient pas s'y implanter, tant la complexité de la situation était décourageante. J'ai décidé de tout recommencer à zéro. Nous n'avons pas élaboré de plan d'affaires sur cinq ans. Nous nous sommes simplement dit : « Il est temps de passer à l'action. » Nous avons commencé modestement et, avec le soutien d’Altios, nous avons mis en place la société en 90 jours. Partis de zéro, nous employons aujourd’hui 24 personnes sur place et prévoyons d’ouvrir un site de production local qui emploiera environ 150 personnes. La différence a résidé dans la rapidité d’action et dans la volonté de respecter les règles locales plutôt que d’imposer une mentalité allemande.
Quelles ont été les plus grandes difficultés que vous avez dû surmonter ?
Mon plus grand défi n’a jamais été l’activité principale : je sais vendre des machines. La véritable difficulté résidait dans tout ce qui gravite autour : la comptabilité, la fiscalité et les réglementations gouvernementales. En Inde, en Roumanie, sur bon nombre des marchés où nous nous sommes implantés, le cadre administratif est complètement différent de celui de l’Allemagne. C’est là que j’ai vraiment pris la mesure de la valeur d’un partenaire comme Altios, qui dispose de spécialistes dans ces domaines. Je n’ai pas besoin d’eux pour le travail commercial quotidien ; j’ai besoin d’eux pour maîtriser les règles fondamentales de chaque pays, afin que nous n’agissions pas à l’aveuglette.
Commentgérez-vous concrètement les risques géopolitiques aujourd’hui ?
C'est aujourd'hui un enjeu majeur et nous y répondons par la régionalisation. C'est précisément pour cette raison que nous sommes implantés au Mexique, en Espagne et en Chine. Lorsqu'un marché est suffisamment important, nous devons y être présents avec notre propre équipe et nos propres capacités de production.
Ce n'est qu'en adoptant une approche locale que l'on peut répondre efficacement aux risques mondiaux. Nous envisageons même d'ouvrir un deuxième site de production en Asie du Sud-Est, hors de Chine, dans le but précis de diversifier notre présence et de réduire le risque de concentration.
Selon vous, quel modèle s'imposera à l'avenir en matière d'développement s internationales ?
Je crois en une croissance organique avec une maîtrise totale de l’entreprise. Je ne veux pas d’un partenaire commercial ayant des intérêts divergents, je veux être propriétaire de mon usine. Cela dit, il est absolument indispensable d’avoir à ses côtés un partenaire solide pour les aspects structurels : comptabilité, juridique, fiscalité. Pour réussir, il faut atteindre rapidement le seuil de rentabilité, idéalement dans un délai de 15 à 18 mois. Nous y parvenons en démarrant modestement, mais en mettant en place la bonne structure dès le premier jour. C’est un démarrage bien structuré qui permet d’atteindre rapidement la rentabilité.
HComment le facteur humain s'intègre-t-il dans votre modèle global ?
C'est l'élément le plus essentiel. Je traite tous nos collaborateurs à travers le monde sur un pied d'égalité, avec le même respect, le même sens de l'appropriation et la même responsabilité. Nous accordons une véritable autonomie aux régions. Mon responsable en Chine est allemand, mais il ne gère pas les opérations quotidiennes ; il sert de relais de communication tandis que l'équipe locale dirige l'activité. Il faut être à l'écoute des équipes locales et comprendre véritablement leurs besoins.
En Inde, par exemple, nous proposons une assurance santé non seulement pour le salarié, mais aussi pour sa famille élargie. Si une grand-mère tombe malade, le salarié doit savoir que sa famille est couverte afin de pouvoir se concentrer sur son travail. C’est ainsi que l’on fidélise véritablement les collaborateurs. Et c’est cette fidélité qui incite les gens à rester, ce qui constitue le fondement d’une organisation internationale stable et hautement performante.
Vous devez montrer au client que votre filiale n'est ni un « îlot » ni un « satellite », mais un élément central de l'entreprise, où les décideurs sont présents sur place.
Quels sont les trois conseils que vous donneriez à un PDG qui souhaite accélérer son développement à l'international ?
La première chose à faire est d'écouter vos clients avant de vous lancer. Discutez avec des clients locaux déjà présents dans le pays. Demandez-leur leur avis sincère sur le marché, la culture et le moment opportun pour vous implanter. Ces informations sont inestimables.
La deuxième étape consiste à trouver le bon partenaire pour les fondements structurels. Vous avez besoin d’une entreprise comme Altios pour gérer les aspects réglementaires : comptabilité, droit, conformité. Vous devez les écouter et respecter les exigences locales. Ce n’est pas la partie la plus passionnante de l’ développement, mais c’est celle qui détermine si tout le reste tient la route.
La troisième consiste à consacrer du temps personnel au marché, surtout au début. Non pas parce que vous ne pouvez pas faire confiance à votre équipe locale, mais parce que votre présence personnelle envoie un signal aux clients : vous êtes engagé, cette filiale n’est pas une simple annexe. Je me rends en Inde neuf fois par an. En vous rendant sur place, vous montrez que votre activité locale est au cœur de l’entreprise, et non un simple avant-poste lointain ; c’est ainsi que l’on instaure la confiance qui rend possible toute relation commerciale à long terme.
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