CLS travaille avec des clients dans 158 pays. Comment résumeriez-vous ces quarante années d'action internationale développement?
Dès le départ, CLS a adopté une vision internationale. Pour des raisons politiques, notre entreprise a été créée simultanément en France et aux États-Unis, dans le cadre de la collaboration entre le Centre national d’études spatiales (CNES) et les États-Unis autour du système Argos. Ainsi, dès le premier jour, nous étions présents des deux côtés de l’Atlantique ; cela faisait partie de notre ADN.
Notre cœur de métier – surveiller ce qui se passe sur la planète, suivre les flottes de pêche dans le Pacifique et observer les océans – nous a rapidement amenés à travailler au Japon, en Indonésie et au Brésil. Pendant une vingtaine d’années, nous nous sommes développés de manière organique, en ouvrant des filiales à mesure que nous remportions des marchés publics. Lorsque l’on équipe la flotte de pêche nationale d’un pays, il est tout à fait naturel de recruter sur place. À partir de 2007, nous avons ajouté la croissance externe (M&A) à notre stratégie : Brésil, Italie, Espagne, Canada, Afrique du Sud, Chine et Émirats arabes unis. Nous avons également renforcé notre présence dans les pays où nous étions déjà implantés, comme les États-Unis, grâce à une série d’acquisitions successives.
Quelle réussite vous rend le plus fier, en commençant par la croissance organique ?
Indonésie. Nous y sommes présents depuis 2004, à la suite d’un contrat visant à équiper la flotte de pêche nationale d’un système de surveillance. Aujourd’hui, notre filiale emploie entre 30 et 40 personnes, et elle continue de se développer et de se diversifier. Ce qui surprend toujours les gens, c’est de voir des entreprises françaises concurrentes tenter de percer sur ce marché et échouer, alors que nous prospérons. Cela s’explique par le fait que nous nous appuyons sur des équipes locales – composées presque exclusivement de personnel indonésien – dirigées par une Française à la tête de l’entité. C’est ce mélange culturel qui fait toute la différence.
Et qu'en est-il de la croissance externe (M&A) ?
Le Brésil, sans aucun doute. Nous y avons réalisé deux acquisitions consécutives, la première en 2012 et la seconde en 2023. Le Brésil ressemble un peu à l’Indonésie : une économie dynamique, mais avec d’énormes obstacles administratifs et culturels. Nous avons réussi à nous implanter dans ce pays tout en conservant les équipes en place. D’ailleurs, l’un des fondateurs de la première société que nous avons acquise est aujourd’hui directeur de notre pôle Énergie. CLS Brésil est devenu un véritable « mini CLS » : presque tous nos métiers y sont représentés, avec 50 à 60 collaborateurs et un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros. Avant notre dernière acquisition en Australie, c’était notre troisième plus grande filiale en termes de chiffre d’affaires.
Y a-t-il eu des tentatives infructueuses ?
Oui, et nous l’assumons pleinement. Nous avons tenté de lancer CLS Maroc de manière organique, mais cela n’a pas fonctionné ; nous avons donc opté pour un modèle de distribution. CLS Chine a suivi le même schéma : nous avons tenté une croissance organique, mis fin à cette tentative, puis fini par acquérir une entreprise locale. Il y a également eu une activité aux Pays-Bas axée sur le suivi logistique des véhicules, lancée en 2010 via une coentreprise. Nous avons tenu le coup pendant dix ans, mais les prix du marché dans ce secteur se sont effondrés de 75 % en l’espace de quelques années seulement. La concurrence est devenue féroce, et il n’y avait aucun moyen réel de nous différencier grâce à nos outils spatiaux, qui constituent notre ADN. Nous avons donc mis fin à cette activité. Ce sont des étapes difficiles, mais nous avons réussi à rebondir à chaque fois.
Vous avez mené à bien dix-sept acquisitions. Quelle est votre recette pour une intégration réussie ?
En amont, nous accordons une attention toute particulière à la culture d'entreprise des sociétés que nous rachetons. Nous avons principalement acquis des équipes partageant notre état d'esprit : une priorité accordée à la qualité du service, ainsi qu'un engagement en faveur du développement durable et de l'environnement. Nous recherchons un ensemble de valeurs communes, au-delà des différences géographiques ou culturelles.
Après l’acquisition, nous adoptons une approche sur mesure. Nous ne nous contentons pas de débarquer en disant : « Voici nos processus, mettez-les en place. » Seules deux choses sont non négociables. Premièrement, le reporting financier : nous consolidons les chiffres, nous sommes dans le cadre d’un LBO, donc tout le monde doit utiliser le même outil. Deuxièmement, la cybersécurité, car les petites entreprises que nous acquérons manquent souvent de protections solides. Pour tout le reste – ventes, RH, technologie –, nous leur laissons une réelle autonomie. Nous leur disons : vous avez accès à notre service juridique et à nos RH si vous en avez besoin, mais rien ne vous est imposé dès le premier jour. Une entreprise rachetée est une machine qui fonctionne ; la dernière chose que nous voulons, c’est la perturber.
Votre activité vous amène à collaborer avec des institutions publiques dans des pays très divers. Comment gérez-vous cet aspect ?
Notre force réside dans notre capacité à savoir quand tirer parti du poids d’un groupe international et quand adopter une approche locale. Au Brésil, ce sont des Brésiliens qui s’adressent aux autorités. C’est CLS Brésil, animé par ses équipes brésiliennes. La vente, c’est aussi partager une langue, une culture et un fuseau horaire. À l’occasion du Nouvel An chinois ou du carnaval brésilien, une équipe locale vous dit tout naturellement : « N’attendez rien cette semaine. » Sans présence locale, on se heurte très vite à un plafond de verre. Nous en avons fait l’expérience au Moyen-Orient : notre chiffre d’affaires stagnait à 2 millions d’euros depuis des années. Depuis que nous nous sommes implantés sur place, notre activité a pris son envol.
Nous bénéficions également du réseau du Centre national d'études spatiales (CNES). Les représentants de ce dernier en poste dans les ambassades nous aident à identifier les bons décideurs au sein des ministères et des agences. Il s'agit là d'une véritable forme de diplomatie économique.
Quels sont les principaux défis internationaux auxquels CLS devra faire face au cours des dix prochaines années ?
Nous les considérons davantage comme des opportunités. Nos marchés sont portés par quatre mégatendances mondiales : la sécurité des personnes et des infrastructures, la résilience face au changement climatique, la transition énergétique et la gestion des ressources naturelles (ressources minérales, ressources biologiques, pêche, agriculture). Il s’agit là de tendances mondiales, et non locales. Nos marchés ne sont pas régionaux. Pour nous, l’internationalisation n’est pas un choix, mais une nécessité absolue.
En ce qui concerne les perturbations liées aux accords commerciaux mondiaux, nous sommes moins exposés que les entreprises qui fabriquent des biens matériels, car notre activité est fortement axée sur les services et le numérique. Et le réorientement des budgets vers la défense et la sécurité ne nous désavantage pas nécessairement ; nous savons nous adapter à ces différents secteurs.
En matière de croissance future, deux secteurs verticaux présentent un intérêt particulier : l'agriculture intelligente et connectée (suivi du bétail, surveillance de la déforestation, gestion des cultures), ainsi que tout ce qui touche au développement urbain, à la gestion des risques et aux infrastructures. Il s'agit là d'enjeux mondiaux pour lesquels nous disposons d'une légitimité incontestable.
Quel modèle d'internationalisation privilégiez-vous : la croissance organique, M&A ou les partenariats commerciaux ?
Il ne faut pas être dogmatique. Ce ne sont que des outils, pas une fin en soi. L'essentiel, c'est d'avoir une stratégie : que voulons-nous atteindre, où et pourquoi ? Ce n'est qu'ensuite que l'on choisit le moyen d'y parvenir.
M&A plus rapides, mais elles sont plus complexes et nécessitent davantage de capitaux. Avec la croissance organique, vous contrôlez votre rythme et vos investissements. Les partenariats commerciaux constituent souvent le point de départ lorsque vous n’êtes pas encore bien établi et que vous ne disposez pas des ressources nécessaires pour créer une filiale à part entière. Aujourd’hui, nous comptons toujours plus de 200 partenaires commerciaux en Afrique. Nous n’y disposons pas de présence physique, mais nous avons des représentants dans de nombreux pays. Dès que le seuil de chiffre d’affaires potentiel justifie la mise en place d’une structure physique, nous ouvrons une filiale. C’est ainsi que nous analysons la situation.
Quels sont les trois conseils que vous donneriez à un dirigeant de PME souhaitant accélérer son développement à l'international ?
Premièrement : mettez en place votre réseau de soutien. Ne faites pas cavalier seul. Que ce soit en interne ou avec des partenaires externes, vous devez allouer des ressources réelles et dédiées au développement international, sans quoi celui-ci restera un objectif purement théorique.
Deuxièmement : restez concentré. Ayez une stratégie très claire : quel pays, pourquoi et quel résultat escomptez-vous ? Si vous n’avez pas défini votre objectif, vous perdrez très vite le cap.
Numéro trois : faites preuve d’audace. On craint souvent les formalités administratives locales et les procédures inconnues. Mais celles-ci ne sont pas nécessairement plus compliquées que celles auxquelles nous sommes confrontés en France. Si d’autres entreprises ont réussi, il n’y a aucune raison que cela ne fonctionne pas pour vous, à condition d’avoir mené une étude de marché approfondie. Ne vous freinez pas par crainte de l’inconnu.
En savoir plus sur CLS
