CLS arbeitet mit Kunden in 158 Ländern zusammen. Wie würden Sie vierzig Jahre internationale Expansion zusammenfassen?
CLS war von Anfang an global ausgerichtet. Aus politischen Gründen wurden wir zeitgleich in Frankreich und den USA gegründet, im Rahmen der Zusammenarbeit zwischen der französischen Raumfahrtagentur (CNES) und den USA rund um das Argos-System. So waren wir vom ersten Tag an auf beiden Seiten des Atlantiks vertreten; das lag in unserer DNA.
Unser Kerngeschäft – die Überwachung der Geschehnisse auf unserem Planeten, die Verfolgung von Fischereiflotten im Pazifik und die Beobachtung der Ozeane – führte uns schnell dazu, in Japan, Indonesien und Brasilien tätig zu werden. Rund zwanzig Jahre lang wuchsen wir organisch und eröffneten Tochtergesellschaften, sobald wir Regierungsaufträge erhielten. Wenn man die nationale Fischereiflotte eines Landes ausstattet, ist es nur natürlich, vor Ort Personal einzustellen. Ab 2007 ergänzten wir dies durch externes Wachstum (M&A): Brasilien, Italien, Spanien, Kanada, Südafrika, China und die Vereinigten Arabischen Emirate. Außerdem bauten wir unsere Präsenz in Ländern, in denen wir bereits vertreten waren – wie den USA –, durch eine Reihe aufeinanderfolgender Übernahmen weiter aus.
Auf welche Erfolgsgeschichte sind Sie am stolzesten, wenn man vom organischen Wachstum ausgeht?
Indonesien. Wir sind dort seit 2004 präsent, nachdem wir den Auftrag erhalten hatten, die nationale Fischereiflotte mit einem Überwachungssystem auszustatten. Heute beschäftigt unsere Tochtergesellschaft 30 bis 40 Mitarbeiter und wächst weiter und diversifiziert sich. Was die Leute immer wieder überrascht, ist, dass konkurrierende französische Unternehmen versuchen, auf diesem Markt Fuß zu fassen, und dabei scheitern, während wir florieren. Das liegt daran, dass wir auf lokale Teams setzen – fast ausschließlich indonesische Mitarbeiter –, die von einer Französin geleitet werden, die die Gesellschaft führt. Diese kulturelle Mischung macht den Unterschied aus.
Und wie sieht es mit dem externen Wachstum aus (M&A)?
Brasilien, ohne Zweifel. Wir haben dort zwei Übernahmen in Folge getätigt, die erste im Jahr 2012 und die zweite im Jahr 2023. Brasilien ist ein bisschen wie Indonesien: eine dynamische Wirtschaft, aber mit enormen administrativen und kulturellen Hürden. Wir haben uns dort erfolgreich etabliert und dabei die bestehenden Teams beibehalten. Tatsächlich ist einer der Gründer des ersten von uns übernommenen Unternehmens mittlerweile Leiter unseres Geschäftsbereichs Energie. CLS Brasilien hat sich zu einem echten „Mini-CLS“ entwickelt – fast alle unsere Geschäftsbereiche sind dort vertreten, mit 50 bis 60 Mitarbeitern und einem Umsatz von 10 Millionen Euro. Vor unserer jüngsten Übernahme in Australien war es gemessen am Umsatz unsere drittgrößte Tochtergesellschaft.
Gab es bereits gescheiterte Versuche?
Ja, und wir stehen dazu. Wir haben versucht, CLS Marokko organisch aufzubauen, aber das hat nicht funktioniert, also sind wir zu einem Vertriebsmodell übergegangen. CLS China folgte dem gleichen Muster: Wir haben organisches Wachstum versucht, das Projekt eingestellt und schließlich ein lokales Unternehmen übernommen. Und dann gab es noch einen Geschäftsbereich in den Niederlanden, der sich auf die Ortung von Logistikfahrzeugen konzentrierte und 2010 im Rahmen eines Joint Ventures gestartet wurde. Wir hielten zehn Jahre lang durch, doch die Marktpreise in diesem Sektor brachen innerhalb weniger Jahre um 75 % ein. Der Wettbewerb wurde extrem hart, und es gab keine echte Möglichkeit, uns mit unseren weltraumgestützten Tools – die unser Kerngeschäft ausmachen – von der Konkurrenz abzuheben. Also haben wir das Projekt eingestellt. Das sind schwierige Meilensteine, aber wir haben es jedes Mal geschafft, wieder auf die Beine zu kommen.
Sie haben siebzehn Übernahmen abgeschlossen. Was ist Ihr Erfolgsrezept für eine erfolgreiche Integration?
Bereits im Vorfeld legen wir großen Wert auf die Unternehmenskultur der Firmen, die wir übernehmen. Wir haben vor allem Teams übernommen, deren Denkweise der unseren ähnelt: Fokus auf Servicequalität sowie Engagement für Nachhaltigkeit und Umweltschutz. Wir legen Wert auf gemeinsame Werte, unabhängig von geografischen oder kulturellen Unterschieden.
Nach der Übernahme verfolgen wir einen maßgeschneiderten Ansatz. Wir stürmen nicht einfach herein und sagen: „Hier sind unsere Prozesse, setzt sie um.“ Nur zwei Dinge sind nicht verhandelbar. Erstens die Finanzberichterstattung: Wir konsolidieren die Zahlen, da wir uns im Rahmen eines LBO befinden, muss jeder dasselbe Tool verwenden. Zweitens die Cybersicherheit, da es den kleineren Unternehmen, die wir übernehmen, oft an robustem Schutz mangelt. Bei allem anderen – Vertrieb, Personalwesen, Technik – lassen wir ihnen echte Autonomie. Wir sagen ihnen: Ihr habt Zugang zu unserer Rechtsabteilung und unserer Personalabteilung, wenn ihr sie braucht, aber euch wird am ersten Tag nichts aufgezwungen. Ein übernommenes Unternehmen ist eine funktionierende Maschine; das Letzte, was wir wollen, ist, sie kaputtzumachen.
Ihr Geschäft erfordert die Zusammenarbeit mit öffentlichen Einrichtungen in sehr unterschiedlichen Ländern. Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um?
Unsere Stärke liegt darin, zu wissen, wann wir das Gewicht eines globalen Konzerns nutzen und wann wir lokal agieren sollten. In Brasilien sind es Brasilianer, die mit den Behörden sprechen. Es ist CLS Brasilien, das von seinen brasilianischen Teams vorangetrieben wird. Im Vertrieb geht es auch darum, eine gemeinsame Sprache, Kultur und Zeitzone zu teilen. Wenn chinesisches Neujahr oder der brasilianische Karneval ist, sagt einem ein lokales Team ganz selbstverständlich: „Erwarte diese Woche nichts.“ Ohne lokale Präsenz stößt man sehr schnell an eine gläserne Decke. Das haben wir im Nahen Osten erlebt; unser Umsatz stagnierte dort jahrelang bei 2 Millionen Euro. Seit wir uns vor Ort etabliert haben, geht das Geschäft richtig durch die Decke.
Wir profitieren zudem vom Netzwerk der französischen Raumfahrtagentur (CNES). Die Vertreter der französischen Botschaft helfen uns dabei, die richtigen Entscheidungsträger in Ministerien und Behörden ausfindig zu machen. Das ist echte Wirtschaftsdiplomatie.
Was sind die größten internationalen Herausforderungen für CLS in den nächsten zehn Jahren?
Wir betrachten sie vielmehr als Chancen. Unsere Märkte werden von vier globalen Megatrends bestimmt: der Sicherheit von Menschen und Infrastruktur, der Widerstandsfähigkeit gegenüber dem Klimawandel, der Energiewende und der Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen (Bodenschätze, lebende Ressourcen, Fischerei, Landwirtschaft). All dies sind globale Trends, keine lokalen. Unsere Märkte sind nicht regional begrenzt. Für uns ist die Globalisierung keine Option, sondern eine absolute Notwendigkeit.
Was die Beeinträchtigung globaler Handelsabkommen angeht, sind wir weniger anfällig als Unternehmen, die materielle Güter herstellen, da wir stark dienstleistungs- und digitalorientiert sind. Und die Umschichtung von Budgets in Richtung Verteidigung und Sicherheit stellt für uns nicht unbedingt einen Nachteil dar; wir wissen, wie wir uns auf diese verschiedenen Sektoren einstellen können.
Im Hinblick auf das künftige Wachstum sind zwei Branchen von besonderem Interesse: die intelligente und vernetzte Landwirtschaft (Tierverfolgung, Überwachung der Entwaldung, Pflanzenbau) sowie alles, was mit Stadtentwicklung, Risikomanagement und Infrastruktur zu tun hat. Dies sind globale Themen, bei denen wir über eine uneingeschränkte Legitimität verfügen.
Welches Internationalisierungsmodell bevorzugen Sie: organisches Wachstum, M&A oder geschäftliche Partnerschaften?
Man sollte nicht dogmatisch sein. Es handelt sich um Werkzeuge, nicht um Selbstzweck. Entscheidend ist, eine Strategie zu haben: Was wollen wir erreichen, wo und warum? Erst dann wählt man das Mittel aus.
M&A ist zwar schneller, aber auch komplexer und kapitalintensiver. Beim organischen Wachstum bestimmen Sie selbst das Tempo und die Höhe Ihrer Investitionen. Geschäftspartnerschaften sind oft der erste Schritt, wenn man noch nicht etabliert ist und nicht über die Ressourcen für eine vollwertige Tochtergesellschaft verfügt. Auch heute noch haben wir über 200 Geschäftspartner in Afrika. Wir sind dort zwar nicht physisch vertreten, haben aber in vielen Ländern Vertreter vor Ort. Sobald die potenzielle Umsatzschwelle eine physische Präsenz rechtfertigt, eröffnen wir eine Tochtergesellschaft. So analysieren wir die Situation.
Welche drei Ratschläge würden Sie einer Führungskraft eines mittelständischen Unternehmens geben, die die globale Expansion vorantreiben möchte?
Erstens: Bauen Sie sich ein Unterstützungsnetzwerk auf. Machen Sie es nicht alleine. Ob intern oder mit externen Partnern – Sie müssen echte, eigens dafür vorgesehene Ressourcen für die internationale Expansion bereitstellen, sonst bleibt dies ein rein theoretisches Ziel.
Zweitens: Bleiben Sie am Ball. Legen Sie eine glasklar definierte Strategie fest: Welches Land, warum und was ist das erwartete Ergebnis? Wenn Sie Ihr Ziel nicht klar definiert haben, verlieren Sie sehr schnell die Orientierung.
Drittens: Seien Sie mutig. Oft herrscht Angst vor bürokratischen Hürden vor Ort und unbekannten Abläufen. Diese sind jedoch nicht unbedingt komplizierter als das, womit wir in Frankreich zu tun haben. Wenn andere Unternehmen erfolgreich waren, gibt es keinen Grund, warum es bei Ihnen nicht auch klappen sollte – vorausgesetzt, Sie haben gründliche Marktanalysen durchgeführt. Lassen Sie sich nicht aus Angst vor dem Unbekannten zurückhalten.
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