Quels changements majeurs avez-vous observés en matière d'internationalisation au cours de vos 27 années d'exercice ?
Quand j'ai débuté dans les années 90, l'internationalisation se résumait presque exclusivement à l'exportation. Les accords de distribution régnaient en maître, et les entreprises fabriquaient leurs produits sur place avant de les vendre à l'étranger.
Aujourd'hui, ce modèle est dépassé. Les clients ne se contentent plus de se faire livrer des produits ; ils veulent bénéficier d'un service. Cela nécessite une présence locale – commerciale, technique et parfois même industrielle.
Cette transition fondamentale – qui consiste à passer de la simple exportation à une implantation physique – constitue le premier grand bouleversement de l'ère moderne. Et c'est précisément là que réside, selon moi, la force d'Altios : il s'agit d'un acteur spécialisé dans l'entrée sur les marchés locaux, une compétence devenue absolument essentielle.
Le deuxième changement majeur concerne les délais. Alors qu'auparavant, la création d'une filiale à l'étranger prenait des mois, voire une année, les délais se sont considérablement raccourcis.
Les clients s'attendent à des réponses, des mises en place et des déploiements rapides. Cependant, cette accélération est une arme à double tranchant. Elle s'avère très bénéfique lorsqu'une mise en place rapide est couronnée de succès, mais peut s'avérer désastreuse lorsqu'elle n'est pas précédée d'une analyse préalable : sans anticipation des facteurs de risque, la rapidité peut mener tout droit à l'échec.
La pandémie a également mis en évidence la fragilité des chaînes de valeur mondiales. Après l’euphorie de la délocalisation des années 2000 et 2010, on assiste aujourd’hui à un élan massif en faveur de la réindustrialisation et du « nearshoring » afin de réduire les risques liés aux opérations.
Nous avons pris conscience que la forte fragmentation des chaînes de valeur constituait un handicap majeur. C'est pourquoi les entreprises s'efforcent de raccourcir leurs chaînes d'approvisionnement afin de reprendre le contrôle du risque.
La numérisation a profondément modifié les conditions d’accès au marché : les barrières à l’entrée, autrefois quasi insurmontables, ont pratiquement disparu. Mais elle a également ouvert la voie à de nouveaux concurrents, notamment asiatiques, qui sont très avancés sur le plan numérique.
Le paysage mondial a également évolué. La Chine, qui a dominé la décennie 2000-2010, reste un acteur majeur, mais n’est plus la seule référence. De nouveaux marchés émergents retiennent désormais l’attention : le Vietnam, la Malaisie, la Turquie, les pays du Golfe, le Brésil et l’Afrique.
Il y a vingt ans, tous les regards étaient tournés vers la Chine ; aujourd'hui, le paysage est bien plus diversifié.
Enfin, le financement de la croissance mondiale est devenu un enjeu stratégique majeur. Les entreprises disposent de moins de liquidités, les taux d’intérêt sont en hausse et l’accès aux marchés publics est devenu plus difficile. Deux solutions se sont imposées : Bpifrance (la banque publique d’investissement française), un puissant vecteur qui a massivement contribué à la croissance internationale et à l’ M&A des entreprises françaises ; et le capital-investissement, désormais très accessible aux PME et aux entreprises de taille intermédiaire, qui apporte des capitaux de croissance en échange d’une culture de reporting et d’une gouvernance plus rigoureuse.
Avez-vous déjà connu un échec majeur ? Quelle leçon en avez-vous tirée ?
Pendant longtemps, j’ai cru que rédiger des articles de doctrine juridique universitaire était le meilleur outil de développement commercial. C’était une erreur qui m’a coûté cher : j’ai passé des mois à rédiger un article sur le droit de la publicité pour une revue internationale prestigieuse, et absolument personne ne l’a lu. Il est passé totalement inaperçu. Ce domaine n’était même pas mon cœur de métier ; je l’ai fait par simple curiosité intellectuelle. Personne ne l’a lu.
Maintenant que j’ai tiré les leçons de cette expérience, je co-rédige des articles très concrets avec des experts-comptables italiens, publiés dans des revues spécialisées telles que la Revue française de comptabilité. Nous abordons des sujets directement liés à l’ M&A transfrontalière. Ces articles sont rédigés dans un style accessible et s’adressent aux PDG et aux actionnaires, et non à d’autres avocats. J’apporte d’ailleurs des exemplaires imprimés lors de mes rendez-vous avec mes clients.
J'ai pu constater à quel point cela change la façon dont les gens me perçoivent. J'ai tiré les leçons du passé : aujourd'hui, je sais ce qui fonctionne vraiment. Le papier, ce support tangible, constitue, à l'ère du numérique, un élément différenciateur qui a un réel impact.
Quels sontles principaux défis de l'internationalisation dans les années à venir ?
Tout d'abord, le risque géopolitique. La plupart des entreprises ne prennent toujours pas cela en compte. Avoir des clients au Moyen-Orient, des fournisseurs à Taïwan et une filiale au Mexique crée une exposition géopolitique qui doit être gérée comme une compétence clé, non seulement lors d'une acquisition, mais aussi dans le cadre des activités quotidiennes.
Deuxièmement, la conformité et la réglementation. Diligence raisonnable dans la chaîne d’approvisionnement, RGPD, lois anti-corruption, critères ESG, normes environnementales : la charge réglementaire explose. Les entreprises de taille moyenne se retrouvent souvent avec un seul juriste interne contraint de tout gérer. Les risques en matière de réputation et les risques pénaux ont explosé dans le contexte hyper-réglementé d’aujourd’hui.
Troisièmement, la guerre des talents. Les PME et les entreprises de taille intermédiaire ont souvent du mal à attirer les profils dont elles ont besoin. La concurrence n’est plus locale : un cadre français peut choisir entre Singapour et Bordeaux. Les milléniaux et la génération Z ont des attentes auxquelles les grandes entreprises sont mieux à même de répondre que les organisations de taille intermédiaire.
Quatrièmement, la transition écologique. La décarbonisation reste un impératif absolu, même si le « trumpisme » engendre un contre-courant temporaire. De nombreuses entreprises n’ont pas anticipé cette transformation, ce qui a un coût bien réel.
Cinquièmement, le financement. La hausse des taux d'intérêt et l'aversion au risque des prêteurs compliquent le financement de l'développement e à l'échelle mondiale. Les entreprises qui ont constitué des réserves de trésorerie et savent faire appel au capital-investissement bénéficient d'un avantage certain.
Enfin, l’intelligence artificielle et l’automatisation. Il existe un risque réel de surinvestissement prématuré, tout comme il existe un risque symétrique de sous-investissement. Si vous ne tirez pas parti de l’IA, vos concurrents le font. Et vous risquez de prendre du retard. La vraie question est de savoir comment l’exploiter et la mettre à votre service.
Quel rôle Altios joue-t-il dans votre entreprise, et qu'est-ce qui fait le succès de ce partenariat ?
Le partenariat entre Castaldi Partners et Altios a vu le jour en 2019. En moins de sept ans, nous avons mené à bien ensemble une vingtaine d’opérations, principalement dans le cadre d’ M&A s industrielles entre la France et l’Italie. Il s’agit pour la plupart de mandats « buy-side », même si nous avons également géré plusieurs opérations « sell-side ». Les stratégies de croissance de nos clients sont fortement axées sur la pénétration de nouveaux marchés, l’élargissement de leur offre de produits ou de services et l’exploitation des réseaux d’exportation des cibles acquises.
Quand on conclut une transaction de 10 millions d’euros, on ne peut pas vraiment frapper à la porte de Rothschild. Et pourtant, les besoins opérationnels sont exactement les mêmes. Altios dispose de cette capacité d’exécution. C’est ce qui fait que notre partenariat fonctionne si bien.
Au-delà de la transaction elle-même, notre partenariat s'étend parfois à un accompagnement après la clôture : gestion des ressources humaines après la fusion, mise en place de structures de centralisation de trésorerie et médiation culturelle entre les équipes de l'acquéreur et de la société cible.
Nous jouons souvent le rôle de médiateurs culturels. Altios fait exactement la même chose, mais à plus grande échelle. Le principe fondamental est le même : préserver la valeur de l'opération et, dans la mesure du possible, la multiplier.
M&A Cela ne se résume pas à la rédaction de contrats. Il s'agit de gérer des personnes, de communiquer efficacement, de négocier avec finesse et de faire passer les bons messages. C'est une question de savoir-faire pratique et d'intelligence émotionnelle, et pas seulement de compétences juridiques techniques.
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