¿Podrías presentar brevemente a tu grupo y hablarnos de su internacionalización?
El Grupo M7 es un grupo industrial que agrupa a varias entidades, entre las que se incluyen Metal 7, Enduride y MegaTraction, así como diversas filiales internacionales. Estamos presentes en la India con Metal 7 NBA, en Chile con MegaTraction Chile Equipment, en Estados Unidos a través de M7US Inc. y en Australia con M7 Australia.
El grupo M7 alcanzó un importante punto de inflexión en 2015 con su adquisición por parte de importantes fondos de inversión con sede en Quebec. Esta operación puso en marcha una estrategia de crecimiento externo sostenido: en 2017 se adquirió Enduride, seguida de Megatraction en 2018. En 2021, el grupo también adquirió Cast7 en Estados Unidos, antes de desprenderse de ella en 2025.
¿Podríasdescribir una decisión que fuera decisiva para el desarrollo internacional del Grupo M7?
Una de las decisiones más determinantes se remonta a los primeros tiempos de nuestra expansión. Nos especializamos en la fabricación de equipos para plantas de procesamiento de mineral de hierro. Desde el principio, tomamos la decisión estratégica de orientarnos hacia los mercados extranjeros, en particular hacia Oriente Medio y la India, que siguen siendo hoy en día el núcleo de nuestro crecimiento.
Desde principios de la década de 2000, nos posicionamos como uno de los primeros actores de nuestro sector en establecer relaciones comerciales en estas regiones. El mercado canadiense era inestable y dependía en gran medida de las fluctuaciones de los precios del mineral de hierro, mientras que Oriente Medio y la India ofrecían un gran potencial de crecimiento y perspectivas más sólidas.
Este giro internacional resultó decisivo: hoy en día, alrededor del 70 % de los equipos fabricados por el grupo se exportan. Esta sólida presencia internacional también plantea retos en materia de logística, transporte, coordinación con clientes internacionales, gestión de divisas y cumplimiento normativo.
¿Qué dificultades has encontrado en tu desarrollo internacional?
Un ejemplo destacado es el de Megatraction, empresa especializada en soluciones de elevación industrial para el sector minero. En 2022, la empresa detectó una gran oportunidad en Chile, con un importante contrato en juego.
Sin embargo, el proceso de licitación imponía una restricción importante: solo podían presentar ofertas las empresas con una entidad jurídica local, debido a la participación del Gobierno chileno en la estructura del cliente.
Para superar este obstáculo, el Grupo « Metal7 » tuvo que adaptar rápidamente su estrategia mediante la creación de una filial en Chile. Este proceso implicó una serie de trámites complejos: la constitución de la entidad, el nombramiento de representantes locales, el traslado de equipos y la garantía del cumplimiento de los requisitos locales.
Todo el proceso duró varios meses, casi un año, y supuso una gran movilización de los equipos internos en materia administrativa y jurídica. A pesar de estas dificultades, el esfuerzo valió la pena: Megatraction se adjudicó finalmente el contrato, que tiene una duración de cinco años y asciende a varios millones de dólares.
¿Has vivido alguna situación en la que los acontecimientos hayan dado lugar a un fracaso?
Nuestra presencia en Australia es un ejemplo de ello. En la década de 2010, el grupo abrió una filial (Metal 7 Australia), inicialmente como parte de un proyecto de adquisición que finalmente no llegó a materializarse. Posteriormente, la entidad se reorientó para apoyar el desarrollo de Megatraction en el mercado australiano.
Un estudio de mercado había identificado un potencial en el sector minero local, lo que llevó a la empresa a instalar allí su maquinaria. Sin embargo, los resultados esperados no se materializaron: la actividad no generó los ingresos previstos y el mercado resultó ser menos adecuado de lo esperado. El grupo se encuentra actualmente en proceso de retirada, con la repatriación gradual de la maquinaria.
Esta experiencia ha supuesto una importante oportunidad de aprendizaje. Ha puesto de manifiesto las limitaciones del análisis de mercado inicial. En retrospectiva, creemos que habría sido necesario realizar un estudio más exhaustivo, sobre todo en lo que respecta a las características técnicas de los equipos que se utilizan a nivel local.
Esta lección se traduce ahora en unos requisitos más estrictos a la hora de evaluar cualquier nuevo mercado, prestando especial atención al análisis detallado de las necesidades de los clientes y a la compatibilidad técnica de nuestros equipos.
¿Cómo gestiona concretamente el Grupo M7 los riesgos geopolíticos en su expansión internacional?
La gestión de los riesgos geopolíticos supone un reto constante para nosotros, dada la diversidad y la inestabilidad de los mercados en los que operamos. Las tensiones internacionales, las sanciones económicas y la inestabilidad política tienen un impacto directo en nuestras actividades, especialmente en regiones como Latinoamérica y Oriente Medio.
La proximidad de algunos clientes a países sujetos a sanciones, como Venezuela, exige una especial vigilancia a la hora de gestionar las relaciones comerciales y los pagos. La guerra entre Rusia y Ucrania también ha provocado la suspensión de determinados contratos en Rusia. Ucrania, que antes era un mercado en desarrollo para nosotros, se ve ahora muy afectada.
Desde el punto de vista operativo, estos riesgos dan lugar a ajustes continuos: retrasos logísticos, cambios en las rutas de transporte y un mayor intercambio de información con clientes y socios, especialmente con los agentes de transporte. Reforzamos continuamente nuestros procesos internos: análisis de contratos, gestión del riesgo de los clientes, seguridad en los pagos y coordinación entre equipos.
¿Qué cambios deben introducir las pymes y las empresas medianas para adaptarse al nuevo panorama internacional?
Es evidente que uno de los principales retos actuales radica en la diversificación, tanto en lo que se refiere a los mercados como a los productos.
Las empresas ya no pueden permitirse depender en exceso de un único mercado. Lo hemos visto recientemente con Estados Unidos: aunque es un socio económico clave, medidas como los aranceles han afectado significativamente a las empresas que dependen en gran medida de este mercado. Por nuestra parte, estar presentes en varias regiones del mundo nos ha ayudado a mitigar estos efectos, y hemos evitado tener que tomar decisiones difíciles, como cierres o subidas de precios significativas.
Esta estrategia también implica innovación. En nuestra empresa, concedemos gran importancia al desarrollo de nuevos productos. Nos esforzamos constantemente por ofrecer soluciones que satisfagan las necesidades de los clientes con el fin de ganar cuota de mercado y seguir diversificándonos.
¿Qué competencias serán imprescindibles para triunfar a nivel internacional?
Una de las habilidades clave es la capacidad de estar presente sobre el terreno. Hoy en día, los clientes esperan algo más que una simple relación comercial a distancia; quieren contactos locales que puedan comprender de verdad sus retos.
Nuestro papel ya no se limita a vender un producto; se trata de establecer una relación de colaboración auténtica, trabajando con el cliente para comprender sus retos y ofrecerle soluciones a medida. El objetivo es crear valor a largo plazo.
En tu opinión, ¿qué modelo se impondrá en el futuro en el ámbito del desarrollo internacional?
No existe un modelo único que sirva para todos los casos. Dependerá principalmente de cada empresa, de sus necesidades y de su estrategia. En nuestro caso, a corto plazo, la herramienta más eficaz sigue siendo el desarrollo de colaboraciones, sobre todo con empresas locales, por ejemplo en la India, con el fin de estar más cerca del mercado.
Esto nos permite acelerar la disponibilidad de nuestros productos y satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes a nivel local. Estas colaboraciones nos permiten expandirnos más rápidamente sin tener que recurrir necesariamente a adquisiciones. La adquisición de empresas sigue siendo una opción, pero en la actualidad estamos dando mayor importancia al crecimiento orgánico, respaldado por colaboraciones locales.
En tu opinión, ¿qué papel debería desempeñar un socio como Altios a la hora de apoyar la expansión internacional?
Hoy en día, dependemos en gran medida de Altios para respaldar nuestro desarrollo internacional, sobre todo en lo que se refiere a la gestión de los recursos humanos en el extranjero. En concreto, nos ayudan a contratar e integrar a los empleados en distintos países.
Por ejemplo, hace poco contratamos a una persona en México, y Altios nos prestó su apoyo durante todo el proceso de incorporación, así como en la gestión de nóminas. Además, desempeñan un papel clave en la gestión de algunas de nuestras filiales, ya sea en Australia, Estados Unidos o Perú. En general, su valor añadido radica en el apoyo que nos brindan en todos los aspectos operativos relacionados con nuestra presencia internacional, lo que nos permite centrarnos más en nuestra actividad principal.
Si tuvieras que dar tres consejos a un directivo de una pyme que quiera expandirse a nivel internacional, ¿cuáles serían?
En primer lugar, es fundamental rodearse de las personas adecuadas. Las operaciones internacionales son mucho más complejas que las nacionales, ya sea en lo que respecta a la normativa, la logística o la gestión de transacciones. Es fundamental contar con socios sólidos que puedan ofrecer orientación, respaldar el proceso y validar cada etapa del desarrollo.
En segundo lugar, no tengas miedo de dar el salto. La expansión internacional puede parecer compleja, pero también supone una enorme oportunidad de crecimiento. Entrar en nuevos mercados abre nuevas perspectivas y permite que una empresa evolucione rápidamente. A pesar de los retos, sin duda merece la pena.
Por último, es fundamental tener una presencia real en los mercados objetivo. No puedes quedarte a la espera de que las oportunidades te lleguen: tienes que mantener las relaciones, interactuar directamente con los clientes y comprometerte a largo plazo.
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