Czy mógłby Pan przedstawić swoją karierę zawodową oraz proces internacjonalizacji w ramach Grupy SNEF?
Obecnie Grupa SNEF posiada już silną pozycję na rynku światowym. Grupa, która historycznie specjalizowała się w elektrotechnice, w ostatnich latach rozpoczęła dywersyfikację swoich linii biznesowych, realizując kilka przejęć o charakterze wysoce strukturalnym: Ekium w celu utworzenia oddziału inżynieryjnego, Fouré Lagadec w zakresie konserwacji przemysłowej, Icanto zajmujące się Przemysłem 4.0, a ostatnio Visiativ. Od około dwóch lat rozpoczęliśmy nowy etap globalnej ekspansji, realizując przemyślaną strategię zakładania własnych podmiotów zagranicznych w celu uzupełnienia naszej działalności w ramach M&A .
Kwestia ta wchodzi w szczególności w zakres moich kompetencji jako głównego radcy prawnego i sekretarza spółki, a zwłaszcza w zakresie nadzorowania spraw związanych z prawem spółek. W związku z tym zakładanie międzynarodowych spółek zależnych wchodzi bezpośrednio w zakres naszych obowiązków.
Jaka była najważniejsza decyzja, która miała zasadniczy wpływ na Twój rozwój na arenie międzynarodowej?
Analiza historii Grupy ujawnia stałą logikę: dążenie do stabilności. Dywersyfikacja naszych obszarów działalności pozwala nam łagodzić skutki cykli gospodarczych, a ta sama logika ma zastosowanie również na arenie międzynarodowej. Co więcej, znaczna część naszej globalnej ekspansji opierała się na podążaniu za naszymi głównymi klientami korporacyjnymi. Na przykład rozpoczęliśmy działalność w Afryce, podążając za takimi podmiotami jak Lafarge, kierując się logiką ciągłości i bliskości naszych partnerów strategicznych.
Z czego jesteś najbardziej dumny w związku z tym przedsięwzięciem?
To coś więcej niż tylko osobista duma – to powód do dumy całej Grupy SNEF. Zdolność do równoczesnej realizacji wielu międzynarodowych projektów stanowi ogromne wyzwanie. Pomyślne przeprowadzenie dwóch, trzech lub czterech procesów rejestracji spółek za granicą w tym samym czasie to znaczący kamień milowy. Przede wszystkim jednak to właśnie wspólny sukces w zarządzaniu tymi równoległymi projektami przynosi nam dziś największą satysfakcję.
Czy mógłby Pan podać nam konkretny przykład złożonej konfiguracji?
Nasze najbardziej znaczące realizacje z ostatniego czasu miały miejsce na Bliskim Wschodzie – niekoniecznie ze względu na sam poziom trudności, ale z powodu diametralnie odmiennych uwarunkowań kulturowych i prawnych. Projekty te wymagały od nas prawdziwej zmiany paradygmatu.
W tym kontekście decydujące znaczenie miało to, że mieliśmy u boku lokalnych partnerów, zwłaszcza poprzez firmę Altios lub jej korespondentów. Odgrywają oni kluczową rolę w interpretacji pewnych wymagań, które bez praktycznej wiedzy zdobytej w terenie mogą początkowo wydawać się trudne do zrozumienia.
Jeśli już w momencie założenia spółki nie zostaną odpowiednio ułożone fundamenty, konsekwencje mogą być długotrwałe. Nieprawidłowo zorganizowany podmiot może w przyszłości przysporzyć poważnych kłopotów, zwłaszcza podczas próby likwidacji i zamknięcia działalności, niezależnie od tego, jak dobrze firma faktycznie funkcjonowała.
Czy napotkałeś po drodze jakieś poważne trudności lub porażki?
Słowo „porażka” to chyba zbyt mocne określenie. Nazwałbym to raczej przełomowym doświadczeniem z mojej kariery zawodowej sprzed dołączenia do SNEF: zamknięcie oddziału na Bliskim Wschodzie, proces, który ciągnął się przez ponad pięć lat.
Ta sytuacja była niezwykle pouczająca. Podkreśla ona, jak ważne jest podejmowanie właściwych decyzji od samego początku, otaczanie się odpowiednimi partnerami oraz budowanie solidnych jak skała struktur korporacyjnych. To właśnie ta początkowa dyscyplina gwarantuje nie tylko sprawne funkcjonowanie firmy na co dzień, ale także możliwość czystego i polubownego wyjścia z inwestycji, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Który model rozwoju polecacie?
Nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi. Rozwój zewnętrzny (M&A) może być oczywistym wyborem, gdy bariery wejścia na rynek są wysokie. Z drugiej strony, rozpoczęcie działalności od zera (greenfield) może być lepszym rozwiązaniem dla przedsiębiorstw zorientowanych na usługi lub wymagających dużego kapitału intelektualnego, takich jak firmy inżynieryjne. Natomiast lokalne partnerstwo handlowe pozwala na ostrożne zbadanie rynku przed podjęciem większego zaangażowania. W rzeczywistości podejścia te doskonale się uzupełniają.
Co było dla Ciebie najważniejszym wnioskiem z tego doświadczenia?
Pierwsza lekcja dotyczy absolutnej konieczności zadawania od samego początku właściwych pytań: dlaczego chcemy wejść na rynek tego kraju? Jakie są nasze rzeczywiste cele? Czy utworzenie lokalnego podmiotu jest rzeczywiście najlepszym rozwiązaniem?
Druga lekcja podkreśla znaczenie wsparcia doradczego. Otaczanie się odpowiednimi partnerami i dzielenie się z nimi tymi podstawowymi zasadami zapewnia lepsze zrozumienie stawki i usprawnia realizację projektu.
Poza tymi ograniczeniami kluczem do sukcesu jest dywersyfikacja. Globalna perspektywa na naszą międzynarodową działalność pozwala nam rozłożyć ryzyko.
W jaki sposób w praktyce zarządzacie ryzykiem geopolitycznym w ramach swojej globalnej działalności?
Nasze zarządzanie ryzykiem geopolitycznym wpisuje się w całościowe podejście obejmujące całą Grupę. Nie chodzi o to, by od razu umieszczać konkretne regiony na czarnej liście, lecz o to, by podchodzić do nich z dużą rozwagą. Podobnie jak większość dużych korporacji, opieramy się na rygorystycznych listach kontrolnych dotyczących zgodności z przepisami.
Naszą naczelną zasadą jest unikanie koncentracji naszej działalności w jednym regionie. Dywersyfikacja geograficzna, w połączeniu z dywersyfikacją obszarów działalności, stanowi kluczowy czynnik zapewniający stabilność i odporność.
Jakie istotne zmianymuszą wprowadzić spółki o średniej kapitalizacji, aby dostosować się do „nowej normalności” w globalnym biznesie?
Moim zdaniem podstawowe zasady nie uległy radykalnej zmianie. Znacznie większe znaczenie nabiera obecnie rola, jaką działalność międzynarodowa odgrywa w strategiach korporacyjnych. Kluczem do sukcesu nadal są solidne podstawy: określenie celów, wybór odpowiednich krajów oraz unikanie pochopnych decyzji.
Pospieszne wejście na rynek pod pretekstem, że proces rejestracji spółki będzie prosty, to częsty błąd. Wręcz przeciwnie – sukces wymaga dogłębnie przemyślanego, ustrukturyzowanego podejścia, popartego dostosowanym do potrzeb wsparciem doradczym.
Wybór modelu, któremu należy nadać priorytet, zależy całkowicie od samej firmy: od jej strategii, podstawowej działalności oraz otoczenia operacyjnego.
Jaką rolę odgrywa partner taki jak Altios w waszym międzynarodowym rozwoju?
Partner taki jak Altios zapewnia nam nieocenioną wiedzę specjalistyczną, zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym. Ich siła tkwi w międzynarodowej sieci, dzięki której możemy liczyć na lokalnego partnera, który naprawdę rozumie specyfikę każdego rynku.
Ich głównym atutem jest właśnie ten podwójny wymiar: punkt kontaktowy w kraju klienta, zapewniający koordynację na wysokim szczeblu, w połączeniu z niezbędną obecnością na rynku lokalnym, która pozwala zrozumieć praktyki i ograniczenia panujące w terenie. Ta podwójna kultura – zarówno globalna, jak i lokalna – usprawnia naszą komunikację i zmniejsza ryzyko związane z codzienną ekspansją międzynarodową.
Co umiejętności miękkie staną się niezbędne do osiągnięcia globalnego sukcesu?
Umiejętność dostosowania się jest bez wątpienia najważniejszą kompetencją. Przejawia się ona na dwóch płaszczyznach: po pierwsze, na poziomie operacyjnym – czyli umiejętność szybkiego dostosowania się do nowych warunków – ale także, co ważniejsze, na poziomie intelektualnym i kulturowym.
Aby odnieść sukces na arenie międzynarodowej, trzeba zrozumieć, że nasze własne punkty odniesienia nie są uniwersalne. Praktyki biznesowe i procesy decyzyjne różnią się znacznie w zależności od kraju. Niezbędne jest więc rozwijanie umiejętności zmiany perspektywy.
Jaką radę dałbyś menedżerowi, który chce przyspieszyć rozwój swojej firmy na rynku globalnym?
Po pierwsze, poświęć trochę czasu na strategiczne przemyślenia: określ dokładnie, dlaczego tam jedziesz, jakie są twoje cele i na jakich warunkach.
Następnie zadbaj o odpowiednie wsparcie doradcze: ekspansja zagraniczna to niezwykle złożone przedsięwzięcie i niezwykle trudno jest je zrealizować samodzielnie. Otoczenie się odpowiednimi partnerami zmniejsza ryzyko związane z tym procesem, pogłębia zrozumienie lokalnych rynków i znacznie zwiększa efektywność realizacji.
Dowiedz się więcej o SNEF
