Gdybyś miał podsumować swoją działalność w dziedzinie rozwoju międzynarodowego, dzieląc ją na kilka kluczowych etapów, jak opowiedziałbyś tę historię?
Międzynarodowa ekspansja Grupy przebiegała w trzech odrębnych etapach. Pierwszy z nich, zapoczątkowany w 1995 roku pod kierownictwem Georgesa Laurenta i przyspieszony w latach 2001–2002, opierał się na modelu dystrybucji z wykorzystaniem partnerów pozyskanych podczas międzynarodowych targów, w szczególności Light+Building we Frankfurcie. Podejście to, stopniowo udoskonalane poprzez dobór dystrybutorów specjalizujących się w danej branży, położyło podwaliny pod nasze pierwsze oddziały w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Azji.
Drugi etap, który rozpoczął się w latach 2008–2009, oznaczał nasze wejście na kontynent afrykański, a Gabon stał się naszym pierwszym rynkiem. To strategiczne ukierunkowanie na Afrykę Subsaharyjską – Gabon, Republikę Konga, Kamerun, Gwineę Równikową – okazało się niezwykle istotne: obecnie region ten generuje 50% naszych międzynarodowych przychodów.
Trzeci etap, zapoczątkowany przejęciem firmy Novéa Énergie w 2015 roku, zasadniczo zmienił nasze podejście do eksportu. Ponieważ działalność międzynarodowa przestała pełnić rolę drugorzędnego czynnika, a stała się naszym głównym motorem wzrostu, opracowaliśmy sformalizowaną strategię. Doprowadziło to do utworzenia naszych własnych spółek zależnych w Wybrzeżu Kości Słoniowej, Senegalu, Gabonie, Maroku, Beninie, Kolumbii, Zjednoczonych Emiratach Arabskich, Stanach Zjednoczonych, a wkrótce także w Korei Południowej, co pozwoliło nam stopniowo wycofywać model dystrybucji na rzecz bezpośredniej obecności fizycznej.
Z czego jesteś najbardziej dumny na arenie międzynarodowej? A czego najbardziej żałujesz?
Nie byłoby właściwe mówić o żalu jako takim, biorąc pod uwagę, że każdy błąd przyczynił się do naszego rozwoju, pozwalając nam podejmować bardziej świadome decyzje na kolejnych etapach. Naszym głównym powodem do dumy jest zdolność Grupy do przekształcenia się z regionalnego MŚP – bez żadnego początkowego specjalistycznego doświadczenia – w uznanego globalnego gracza w branży oświetlenia publicznego, działającego w ponad 60 krajach.
Ogromnym powodem do dumy jest również to, że większość naszej produkcji dla niemal wszystkich naszych rynków odbywa się we Francji, a jednocześnie zapewniamy 450 miejsc pracy zarówno w kraju, jak i za granicą.
Nasze doświadczenia w Stanach Zjednoczonych, mimo że przez trzynaście lat wiązały się z wieloma błędami, doskonale ilustrują edukacyjną wartość porażki: każda porażka pomogła nam lepiej zrozumieć dynamikę lokalnego rynku i ostatecznie zbudować trwałe partnerstwo.
Jakie korzyści przyniosła Państwa strategia globalna Grupie w wymiarze wewnętrznym?
Wejście na rynki światowe dziesięciokrotnie zwiększa potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Już sama konieczność dostosowania się do rynków zróżnicowanych pod względem kulturowym i gospodarczym generuje wolumeny i projekty na dużą skalę, które są po prostu nieosiągalne na wysoce ustrukturyzowanym rynku krajowym, takim jak Francja.
Ta dynamika zmusza nas również do projektowania produktów dostosowanych do konkretnych ograniczeń kosztowych, wzbogacając w ten sposób nasze globalne portfolio rozwiązań w sposób, do którego sam rynek krajowy nigdy by nas nie skłonił. Wreszcie stwarza to nieustanne wyzwanie związane z konkurencyjnością: wejście na nowy rynek oznacza bezpośrednią rywalizację z uznanymi lokalnymi producentami, często polegającą na jednoczesnym konkurowaniu zarówno pod względem ceny, jak i jakości.
Gdyby nie to proaktywne podejście, nasza Grupa prawdopodobnie pozostałaby regionalnym MŚP specjalizującym się w oświetleniu ulicznym. To właśnie ekspansja na rynki międzynarodowe zmieniła skalę naszej działalności.
Stawiasz na „zrównoważone oświetlenie miejskie”. Jak ta propozycja wartości sprawdza się nakontekście międzynarodowym, w obliczu bardzo agresywnego chińskiego dumpingu cenowego?
W obliczu azjatyckich konkurentów oferujących ceny czasami nawet o 90% niższe, nasze wyróżnienie nie może opierać się wyłącznie na etykiecie „Made in France”, która ma ograniczoną siłę oddziaływania w sektorze oświetlenia publicznego. Nasza prawdziwa wartość dodana wynika z dogłębnej wiedzy technicznej oraz konsultacyjnego i edukacyjnego podejścia do naszych klientów: pomagamy im poruszać się po zawiłościach ich własnych specyfikacji przetargowych, wspierając ich w uwzględnianiu kryteriów środowiskowych i funkcjonalnych – takich jak zmniejszenie zużycia energii, ochrona bioróżnorodności oraz optymalizacja wymiarowania infrastruktury – w procesie podejmowania decyzji.
Chociaż w większości przypadków cena pozostaje czynnikiem decydującym, podejście to z pewnością zyska na popularności, ponieważ w przetargach coraz częściej uwzględnia się wymogi ESG (środowiskowe, społeczne i związane z ładem korporacyjnym). Rozwój ofert typu „pod klucz” w ramach EPC (inżynieria, zaopatrzenie, wykonawstwo), które łączą montaż, gwarancje i konserwację w kompleksowe rozwiązanie, odzwierciedla tę zmianę w kierunku trwalszych partnerstw o wyższej wartości dodanej.
HJak radzicie sobie z kwestiami kadrowymi na arenie międzynarodowej: zatrzymywaniem talentów, ograniczaniem rotacji pracowników oraz nadawaniem sensu pracy pracownikom działającym w środowiskach charakteryzujących się wysokim poziomem niepewności?
Nasze międzynarodowe podejście do zarządzania czynnikiem ludzkim opiera się na filozofii, która przedkłada wymiar ludzki nad krótkoterminowe wyniki. W niestabilnych warunkach geopolitycznych ocena pracowników opiera się w większym stopniu na ich odporności i zdolności adaptacyjnej niż na doraźnych wskaźnikach ilościowych.
Prawie wszyscy członkowie naszego międzynarodowego zespołu zostali zatrudnieni poza formalnymi procedurami rekrutacyjnymi, w wyniku spotkań i relacji budowanych przez długi czas – w niektórych przypadkach nawet przez ponad piętnaście lat, zanim rozpoczęła się faktyczna współpraca.
Takie podejście sprzyja budowaniu zaangażowania i spójności kulturowej, których trudno jest osiągnąć za pośrednictwem tradycyjnych kanałów rekrutacyjnych. Preferowanym przez nas modelem zarządzania jest zrównoważone partnerstwo oparte na wzajemnym zaufaniu, wymianie informacji i długoterminowej wizji, a nie na nastawieniu na kontrolę czy krótkoterminową sprawozdawczość. Dlatego też przedkładamy tworzenie trwałych spółek zależnych, zakorzenionych w zrównoważonej wizji, nad ekspansję opartą na okazji.
YNiedawno przejęli Państwo firmę HESS w Niemczech przy wsparciu Altios. Jakie wnioski wyciągnęli Państwo z tego doświadczenia w zakresie integracji?
Integracja firmy HESS stanowi przykład nieodłącznej złożoności procesów transgranicznych typu „ M&A ”. Różnice kulturowe i prawne między obiema jednostkami, zwłaszcza w zakresie prawa pracy, wymagały od nas zaangażowania wyspecjalizowanych ekspertów: konsultanta ds. kadr z doświadczeniem w międzynarodowych przejęciach, francuskiego dyrektora ds. integracji z 25-letnim doświadczeniem w niemieckich przedsiębiorstwach oraz ustrukturyzowanego wsparcia ze strony firmy Altios. Pomimo tych działań proces ten nadal stanowi duże wyzwanie, zwłaszcza w kontekście ogólnie niekorzystnej sytuacji gospodarczej w Niemczech.
Wynikają z tego dwa główne wnioski. Po pierwsze, kierownik odpowiedzialny za przejęcie musi zapewnić sobie stałą fizyczną obecność w nowo zintegrowanej placówce: dwunasto- do osiemnastomiesięczny okres pełnego zaangażowania znacznie przyspiesza zrozumienie wewnętrznej dynamiki. Po drugie, należy zachować szczególną ostrożność przy przejmowaniu firmy znajdującej się w trudnej sytuacji: obciążenia związane z kadrą i organizacją stanowią ryzyko strukturalne, którego obniżona cena zakupu nie zawsze jest w stanie zrównoważyć.
Jak ocenia Pan rozwój ekosystemu TEAM France Export pod kątem lepszego wspierania średnich przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej?
Ekosystem TEAM France Export – obejmujący Bpifrance, Business France, izby handlowe, doradców ds. handlu zagranicznego oraz Medef International – ma rzeczywiste atuty, ale cierpi na brak koordynacji. Wysyłanie wielu nakładających się na siebie delegacji do tych samych krajów docelowych wywołuje zmęczenie wśród zagranicznych partnerów i osłabia nasz wspólny wpływ.
Idealny model opierałby się na międzynarodowym koordynatorze zdolnym do zgromadzenia uzupełniających się zespołów wokół podstawowych projektów, na wzór partnerstw publiczno-prywatnych na dużą skalę, takich jak projekt „Lumière du Bénin”. Wyzwaniem jest wyjście poza te czysto sektorowe inicjatywy: obecnie zarządzanie projektami „Smart City” często charakteryzuje się brakiem spójności. Prawdziwie międzyfunkcjonalne podejście – łączące oświetlenie, zarządzanie ruchem, zaopatrzenie w wodę i monitorowanie środowiska – byłoby zarówno bardziej efektywne dla lokalnych gmin, jak i stanowiłoby silniejszy czynnik wyróżniający francuskie firmy eksportujące swoją wiedzę specjalistyczną.
Jakie trzy rady udzieliłby Pan/Pani małej lub średniej firmie, która chce przyspieszyć swój rozwój na rynkach międzynarodowych?
Po pierwsze, należy w pełni wykorzystać dostępne programy wsparcia publicznego – podmioty należące do sieci TEAM France Export oferują zasoby, sieci kontaktów i programy przyspieszające rozwój, z których szkoda byłoby nie skorzystać.
Po drugie, należy traktować ekspansję globalną jako długoterminowe zobowiązanie. Nie jest to jednorazowa okazja, lecz maraton wymagający wytrwałości, ciągłej samooceny oraz zaangażowanych pracowników – najlepiej osób posiadających wcześniejsze doświadczenie w środowisku międzynarodowym.
Na koniec należy przeznaczyć na tę strategię znaczny i stabilny budżet. Półśrodkowe podejście rzadko się sprawdza: bez wyspecjalizowanej wiedzy i solidnej organizacji eksportowej trudno jest zapewnić sobie trwałą pozycję na rynku. Międzynarodowy sukces buduje się z biegiem czasu, a nie poprzez doraźne działania.
Dowiedz się więcej o Ragni Group
