Se dovessi riassumere il tuo percorso nel campo dello sviluppo internazionale in poche fasi chiave, come racconteresti questa storia?
L’espansione internazionale del Gruppo si è articolata in tre fasi distinte. La prima, avviata nel 1995 sotto la guida di Georges Laurent e accelerata nel periodo 2001-2002, si è basata su un modello di distribuzione che prevedeva la collaborazione con partner individuati in occasione di fiere internazionali, in particolare la Light+Building di Francoforte. Questo approccio, progressivamente perfezionato attraverso la selezione di distributori specializzati nel settore, ha gettato le basi per i nostri primi punti d’appoggio in Europa, Medio Oriente e Asia.
La seconda fase, avviatasi nel 2008-2009, ha segnato il nostro ingresso nel continente africano, con il Gabon come mercato di riferimento iniziale. Questa svolta strategica verso l’Africa subsahariana – Gabon, Repubblica del Congo, Camerun, Guinea Equatoriale – si è rivelata fondamentale: oggi questa regione rappresenta il 50% del nostro fatturato internazionale.
La terza fase, avviata dall’integrazione di Novéa Énergie nel 2015, ha trasformato radicalmente il nostro approccio alle esportazioni. Poiché l’attività internazionale non rappresentava più una leva secondaria, ma il nostro principale motore di crescita, abbiamo elaborato una strategia strutturata. Ciò ha portato alla creazione di nostre filiali in Costa d’Avorio, Senegal, Gabon, Marocco, Benin, Colombia, Emirati Arabi Uniti, Stati Uniti e, a breve, Corea del Sud, abbandonando gradualmente il modello di distribuzione a favore di una presenza fisica diretta.
Qual è la cosa di cui vai più fiero a livello internazionale? E il tuo più grande rimpianto?
Sarebbe improprio parlare di rimpianti, in senso stretto, dato che ogni errore ha contribuito al nostro percorso di apprendimento, consentendoci di prendere decisioni più consapevoli nelle fasi successive. Il nostro principale motivo di orgoglio risiede nella capacità del Gruppo di passare dall’essere una PMI regionale – senza alcuna esperienza specialistica iniziale – a diventare un attore globale riconosciuto nel settore dell’illuminazione pubblica, operante in oltre 60 paesi.
Anche il fatto di mantenere la maggior parte della nostra produzione in Francia per quasi tutti i nostri mercati, garantendo al contempo 450 posti di lavoro sia sul territorio nazionale che all’estero, è per noi motivo di grande orgoglio.
La nostra esperienza negli Stati Uniti, pur essendo stata costellata di errori nel corso di tredici anni, illustra perfettamente il valore formativo del fallimento: ogni battuta d’arresto ci ha aiutato ad affinare la nostra comprensione delle dinamiche del mercato locale e, in ultima analisi, a costruire una partnership duratura.
Quali benefici ha apportato la vostra strategia globale al Gruppo a livello interno?
Impegnarsi sui mercati globali moltiplica per dieci la capacità di sviluppo di un’azienda. La pura e semplice necessità di adattarsi a mercati culturalmente ed economicamente diversi genera volumi e progetti su larga scala che sono semplicemente irraggiungibili in un mercato nazionale altamente strutturato come quello francese.
Questo slancio ci costringe inoltre a progettare prodotti su misura per specifici vincoli di costo, arricchendo così il nostro portafoglio di soluzioni globali in modi che il mercato nazionale da solo non avrebbe mai potuto stimolare. Infine, crea una sfida incessante in termini di competitività: entrare in un nuovo mercato significa confrontarsi direttamente con produttori locali affermati, spesso competendo contemporaneamente sia sul prezzo che sulla qualità.
Senza questo approccio proattivo, il nostro Gruppo sarebbe probabilmente rimasto una PMI regionale specializzata nell'illuminazione stradale. È proprio l'espansione a livello globale ad aver cambiato le nostre dimensioni.
Vi posizionate sul tema dell’“illuminazione urbana sostenibile”. In che modo questa proposta di valore si concretizza ascenario internazionale di fronte al dumping dei prezzi cinese, particolarmente aggressivo?
Di fronte a concorrenti asiatici che offrono prezzi talvolta inferiori del 90%, la nostra differenziazione non può basarsi esclusivamente sull’etichetta “Made in France”, che ha un’influenza limitata nel settore dell’illuminazione pubblica. Il nostro vero valore aggiunto risiede nella nostra profonda competenza tecnica e in un approccio consultivo e formativo nei confronti dei nostri clienti: li guidiamo attraverso le complessità dei loro capitolati d’appalto, aiutandoli a integrare criteri ambientali e funzionali – quali la riduzione del consumo energetico, la tutela della biodiversità e l’ottimizzazione delle dimensioni delle infrastrutture – nel loro processo decisionale.
Sebbene il prezzo rimanga il fattore determinante nella maggior parte dei casi, questo approccio è destinato a guadagnare terreno man mano che le gare d’appalto incorporano sempre più spesso requisiti ESG (ambientali, sociali e di governance). Lo sviluppo di offerte EPC (Engineering, Procurement, Contracting) “chiavi in mano”, che riuniscono installazione, garanzie e manutenzione in un’unica soluzione completa, riflette questo passaggio verso partnership più durature e con un maggiore valore aggiunto.
HCome gestite la dimensione umana a livello internazionale: come fate a trattenere i talenti, limitare il turnover e infondere un senso di scopo ai dipendenti che lavorano in contesti altamente incerti?
La nostra gestione internazionale del fattore umano si fonda su una filosofia che privilegia la dimensione umana rispetto ai risultati a breve termine. In contesti geopolitici instabili, la valutazione dei dipendenti si basa più sulla loro resilienza e capacità di adattamento che su indicatori quantitativi immediati.
Quasi tutti i membri del nostro team internazionale sono stati assunti al di fuori delle procedure di reclutamento formali, grazie a incontri e relazioni instaurate nel corso del tempo – alcune delle quali risalgono a oltre quindici anni prima dell’inizio di qualsiasi collaborazione effettiva.
Questo approccio favorisce un livello di impegno e di allineamento culturale difficile da replicare attraverso i canali di reclutamento tradizionali. Il nostro modello di gestione preferito è una partnership equilibrata, fondata sulla fiducia reciproca, sulla condivisione delle informazioni e su una visione a lungo termine, piuttosto che su una mentalità improntata al controllo o alla rendicontazione a breve termine. La creazione di filiali durature, radicate in una visione sostenibile, è quindi preferita rispetto alle espansioni opportunistiche.
YRecentemente avete acquisito HESS in Germania, con il supporto di Altios. Quali insegnamenti avete tratto da questa esperienza in termini di integrazione?
L’integrazione di HESS evidenzia la complessità intrinseca dell’ M&A e transfrontaliera. Le differenze culturali e giuridiche tra le due entità, in particolare per quanto riguarda il diritto del lavoro, ci hanno imposto di ricorrere a risorse specializzate: un consulente delle risorse umane con esperienza nelle acquisizioni internazionali, un direttore dell’integrazione francese con 25 anni di esperienza in aziende tedesche e un supporto strutturato da parte di Altios. Nonostante queste misure, il processo rimane impegnativo, soprattutto in un contesto economico altrimenti sfavorevole in Germania.
Da ciò emergono due punti chiave. In primo luogo, il dirigente responsabile dell’acquisizione deve mantenere una presenza fisica costante presso la sede appena integrata: un periodo di immersione totale della durata di dodici-diciotto mesi accelera notevolmente la comprensione delle dinamiche interne. In secondo luogo, occorre prestare estrema cautela quando si acquista un’azienda in difficoltà: il bagaglio umano e organizzativo rappresenta un rischio strutturale che un prezzo di acquisto scontato non sempre compensa.
Come valuta l’evoluzione dell’ecosistema di TEAM France Export in termini di un migliore sostegno alle imprese di medie dimensioni a livello globale?
L'ecosistema TEAM France Export – composto da Bpifrance, Business France, le Camere di Commercio, i consulenti per il commercio estero e Medef International – presenta dei punti di forza concreti, ma soffre di una mancanza di coordinamento. L'invio di delegazioni multiple e sovrapposte negli stessi paesi di destinazione crea un senso di stanchezza tra gli attori stranieri e indebolisce il nostro impatto collettivo.
Il modello ideale si baserebbe su un coordinatore internazionale in grado di riunire team complementari attorno a progetti fondamentali, sulla falsariga di partnership pubblico-private su larga scala come il progetto “Lumière du Bénin”. La sfida consiste nell’andare oltre queste iniziative puramente settoriali: oggi, la gestione dei progetti «Smart City» è spesso caratterizzata da una mancanza di coordinamento. Un approccio realmente trasversale – che integri illuminazione, gestione del traffico, approvvigionamento idrico e monitoraggio ambientale – risulterebbe non solo più efficiente per le amministrazioni locali, ma costituirebbe anche un fattore di differenziazione più forte per le aziende francesi che esportano le proprie competenze.
Quali tre consigli daresti a una PMI che desidera accelerare la propria crescita internazionale?
Innanzitutto, sfruttate appieno i programmi di sostegno pubblico disponibili: le entità di TEAM France Export offrono risorse, reti e programmi di accelerazione che sarebbe davvero un peccato non mettere a frutto.
In secondo luogo, considerate l’espansione globale come un impegno a lungo termine. Non si tratta di un’opportunità isolata, ma di una maratona che richiede resilienza, una costante autovalutazione e risorse umane dedicate – idealmente persone con esperienza pregressa in contesti internazionali.
Infine, destinate a questa strategia un budget consistente e sostenibile. Un approccio poco convinto raramente è praticabile: senza competenze specializzate o una solida organizzazione dedicata alle esportazioni, è difficile affermare una presenza duratura. Il successo internazionale si costruisce nel tempo, mai con un approccio superficiale.
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