Si tuvieras que resumir tu trayectoria en el ámbito del desarrollo internacional en unas pocas etapas clave, ¿cómo contarías esa historia?
La expansión internacional del Grupo se estructuró en torno a tres fases diferenciadas. La primera, iniciada en 1995 bajo el liderazgo de Georges Laurent y que se aceleró entre 2001 y 2002, se basó en un modelo de distribución que recurría a socios identificados en ferias internacionales, en particular la Light+Building de Fráncfort. Este enfoque, perfeccionado progresivamente mediante la selección de distribuidores especializados en el sector, sentó las bases para nuestra primera implantación en Europa, Oriente Medio y Asia.
La segunda fase, que comenzó en 2008-2009, supuso nuestra entrada en el continente africano, con Gabón como nuestro primer mercado. Este giro estratégico hacia el África subsahariana —Gabón, República del Congo, Camerún y Guinea Ecuatorial— resultó ser fundamental: hoy en día, esta región representa el 50 % de nuestros ingresos internacionales.
La tercera fase, impulsada por la integración de Novéa Énergie en 2015, transformó de manera fundamental nuestro enfoque de exportación. Dado que el negocio internacional ya no actuaba como una palanca secundaria, sino como nuestro principal motor de crecimiento, elaboramos una estrategia formalizada. Esto condujo a la creación de nuestras propias filiales en Costa de Marfil, Senegal, Gabón, Marruecos, Benín, Colombia, los Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos y, próximamente, Corea del Sur, abandonando gradualmente el modelo de distribución en favor de una presencia física directa.
¿Cuál es el motivo de mayor orgullo a nivel internacional? ¿Y tu mayor pesar?
No sería correcto hablar de remordimientos, propiamente dichos, ya que cada error contribuyó a nuestro proceso de aprendizaje, lo que nos permitió tomar decisiones más fundamentadas en las etapas posteriores. Nuestra principal fuente de orgullo radica en la capacidad del Grupo para pasar de ser una pyme regional —sin ninguna experiencia especializada inicial— a convertirse en un actor global reconocido en el sector del alumbrado público, con presencia en más de 60 países.
También es un motivo de gran orgullo mantener la mayor parte de nuestra producción en Francia para casi todos nuestros mercados, al tiempo que conservamos 450 puestos de trabajo tanto en el país como en el extranjero.
Nuestra experiencia en Estados Unidos, a pesar de haber estado plagada de errores a lo largo de trece años, ilustra a la perfección el valor educativo del fracaso: cada contratiempo nos ayudó a profundizar en nuestra comprensión de la dinámica del mercado local y, en última instancia, a forjar una colaboración duradera.
¿Qué ha aportado internamente al Grupo vuestra estrategia global?
La apuesta por los mercados internacionales multiplica por diez la capacidad de desarrollo de una empresa. La mera necesidad de adaptarse a mercados cultural y económicamente diversos genera volúmenes y proyectos a gran escala que son sencillamente inalcanzables en un mercado nacional tan estructurado como el de Francia.
Este impulso también nos obliga a diseñar productos adaptados a restricciones de costes específicas, lo que enriquece nuestra cartera de soluciones globales de una forma que el mercado nacional por sí solo nunca habría propiciado. Por último, plantea un desafío constante en materia de competitividad: entrar en un nuevo mercado significa enfrentarse cara a cara con fabricantes locales consolidados, compitiendo a menudo tanto en precio como en calidad al mismo tiempo.
Sin este enfoque proactivo, es probable que nuestro Grupo hubiera seguido siendo una pyme regional especializada en alumbrado público. La expansión internacional es precisamente lo que ha cambiado nuestra dimensión.
Os posicionáis en torno al «alumbrado urbano sostenible». ¿Cómo se plasma esta propuesta de valor aa nivel internacional frente al dumping de precios chino, que es muy agresivo?
Ante la competencia asiática, que ofrece precios a veces un 90 % más bajos, nuestra diferenciación no puede basarse únicamente en la etiqueta «Made in France», que tiene un impacto limitado en el sector del alumbrado público. Nuestro verdadero valor añadido reside en nuestra profunda experiencia técnica y en un enfoque consultivo y formativo con nuestros clientes: les guiamos a través de las complejidades de sus propios pliegos de condiciones, ayudándoles a integrar criterios medioambientales y funcionales —como la reducción del consumo energético, la protección de la biodiversidad y la optimización del dimensionamiento de las infraestructuras— en su proceso de toma de decisiones.
Aunque el precio sigue siendo el factor determinante en la mayoría de los casos, este enfoque está destinado a ganar un gran impulso a medida que las licitaciones incorporan cada vez más requisitos ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza). El desarrollo de ofertas EPC (ingeniería, aprovisionamiento y construcción) «llave en mano», que agrupan la instalación, las garantías y el mantenimiento en una solución integral, refleja este cambio hacia colaboraciones más duraderas y con mayor valor añadido.
H¿Cómo gestionas el factor humano a nivel internacional: reteniendo el talento, limitando la rotación de personal y dando un sentido de propósito a los empleados que trabajan en entornos de gran incertidumbre?
Nuestra gestión internacional del factor humano se basa en una filosofía que antepone la dimensión humana al rendimiento a corto plazo. En entornos geopolíticos inestables, la evaluación de los empleados se basa más en su resiliencia y adaptabilidad que en indicadores cuantitativos inmediatos.
Casi todos los miembros de nuestro equipo internacional fueron contratados al margen de los procedimientos formales de selección de personal, gracias a encuentros y relaciones forjadas a lo largo del tiempo —algunas de ellas durante más de quince años antes de que se iniciara cualquier colaboración efectiva—.
Este enfoque fomenta un nivel de compromiso y una armonización cultural que resulta difícil de replicar a través de los canales de selección de personal tradicionales. Nuestro modelo de gestión preferido es una colaboración equilibrada basada en la confianza mutua, el intercambio de información y una visión a largo plazo, en lugar de una mentalidad centrada en el control o en la rendición de cuentas a corto plazo. Por lo tanto, se da prioridad a la creación de filiales duraderas, arraigadas en una visión sostenible, frente a las expansiones oportunistas.
YRecientemente has adquirido HESS en Alemania, con el apoyo de Altios. ¿Qué conclusiones has sacado de esta experiencia en lo que respecta a la integración?
La integración de HESS pone de manifiesto la complejidad inherente a las fusiones transfronterizas M&A. Las diferencias culturales y jurídicas entre ambas entidades, especialmente en materia de legislación laboral, nos obligaron a recurrir a recursos especializados: un consultor de recursos humanos con experiencia en adquisiciones internacionales, un director de integración francés con 25 años de experiencia en empresas alemanas y el apoyo estructurado de Altios. A pesar de estas medidas, el proceso sigue siendo exigente, sobre todo en el contexto de una coyuntura económica desfavorable en Alemania.
De todo ello se desprenden dos conclusiones principales. En primer lugar, el directivo encargado de la adquisición debe mantener una presencia física constante en las instalaciones recién integradas: una inmersión de entre doce y dieciocho meses acelera considerablemente la comprensión de las dinámicas internas. En segundo lugar, hay que actuar con extrema cautela a la hora de adquirir una empresa en dificultades: los problemas humanos y organizativos plantean un riesgo estructural que un precio de compra rebajado no siempre compensa.
¿Cómo valora la evolución del ecosistema de TEAM France Export en lo que respecta a prestar un mejor apoyo a las empresas medianas a nivel mundial?
El ecosistema de TEAM France Export —Bpifrance, Business France, las cámaras de comercio, los asesores de comercio exterior y Medef International— cuenta con auténticos puntos fuertes, pero adolece de una falta de coordinación. El envío de múltiples delegaciones que se solapan a los mismos países de destino genera una sensación de cansancio entre las partes interesadas extranjeras y diluye nuestro impacto colectivo.
El modelo ideal se basaría en un coordinador internacional capaz de reunir equipos complementarios en torno a proyectos fundamentales, de forma similar a las colaboraciones público-privadas a gran escala, como el proyecto «Lumière du Bénin». El reto consiste en ir más allá de estas iniciativas puramente sectoriales: hoy en día, la gestión de los proyectos de «ciudades inteligentes» adolece a menudo de falta de coordinación. Un enfoque verdaderamente interdisciplinar —que integre el alumbrado, la gestión del tráfico, el suministro de agua y la vigilancia medioambiental— resultaría más eficiente para los ayuntamientos y constituiría un factor diferenciador más sólido para las empresas francesas que exportan su experiencia.
¿Qué tres consejos le darías a una pyme que quiera acelerar su crecimiento internacional?
En primer lugar, aprovecha al máximo los programas de apoyo público disponibles: las entidades de TEAM France Export ofrecen recursos, redes y programas de aceleración que sería una verdadera lástima no aprovechar.
En segundo lugar, hay que considerar la expansión internacional como un compromiso a largo plazo. No se trata de una oportunidad puntual, sino de una maratón que requiere resiliencia, una autoevaluación constante y recursos humanos comprometidos —a ser posible, personas con experiencia previa en entornos internacionales—.
Por último, destina un presupuesto sustancial y sostenible a esta estrategia. Un enfoque a medias rara vez resulta viable: sin conocimientos especializados diferenciados ni una organización de exportación sólida, es difícil establecer una presencia duradera. El éxito internacional se construye con el tiempo, nunca a base de intentos esporádicos.
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