CLS współpracuje z klientami w 158 krajach. Jak podsumowałby Pan czterdzieści lat międzynarodowej ekspansji?
Od samego początku firma CLS miała globalną perspektywę. Ze względów politycznych powstała jednocześnie we Francji i w Stanach Zjednoczonych w ramach współpracy między Francuską Agencją Kosmiczną (CNES) a Stanami Zjednoczonymi w zakresie systemu Argos. Tak więc od pierwszego dnia mieliśmy swoją obecność po obu stronach Atlantyku; to było wpisane w nasze DNA.
Nasza podstawowa działalność – monitorowanie tego, co dzieje się na naszej planecie, śledzenie flot rybackich na Pacyfiku oraz obserwacja oceanów – szybko zaprowadziła nas do pracy w Japonii, Indonezji i Brazylii. Przez około dwadzieścia lat rozwijaliśmy się organicznie, otwierając oddziały w miarę pozyskiwania kontraktów rządowych. Kiedy wyposaża się krajową flotę rybacką, naturalnym krokiem jest zatrudnianie pracowników na miejscu. Począwszy od 2007 roku, uzupełniliśmy tę strategię o ekspansję zewnętrzną (M&A): Brazylia, Włochy, Hiszpania, Kanada, RPA, Chiny i Zjednoczone Emiraty Arabskie. Zwiększyliśmy również swoją obecność w krajach, w których już działaliśmy, takich jak Stany Zjednoczone, poprzez serię kolejnych przejęć.
Która historia sukcesu, począwszy od rozwoju organicznego, napawa cię największą dumą?
Indonezja. Działamy tam od 2004 roku w ramach kontraktu na wyposażenie krajowej floty rybackiej w system monitorowania. Obecnie nasza spółka zależna zatrudnia od 30 do 40 osób i nadal się rozwija oraz dywersyfikuje swoją działalność. To, co zawsze zaskakuje ludzi, to fakt, że konkurencyjne francuskie firmy próbują wejść na ten rynek i ponoszą porażkę, podczas gdy my odnosimy sukcesy. Dzieje się tak, ponieważ opieramy się na lokalnych zespołach – składających się niemal wyłącznie z indonezyjskich pracowników – kierowanych przez Francuzkę, która zarządza tą jednostką. To właśnie ta mieszanka kulturowa stanowi o naszej przewadze.
A co z rozwojem zewnętrznym (M&A)?
Bez wątpienia Brazylia. Dokonaliśmy tam dwóch kolejnych przejęć – pierwszego w 2012 roku, a drugiego w 2023 roku. Brazylia przypomina nieco Indonezję: to dynamiczna gospodarka, ale wiąże się z ogromnymi przeszkodami administracyjnymi i kulturowymi. Udało nam się tam ugruntować swoją pozycję, zachowując dotychczasowe zespoły. W rzeczywistości jeden z założycieli pierwszej przejętej przez nas firmy pełni obecnie funkcję dyrektora naszego działu energetycznego. CLS Brazil stało się prawdziwym „mini CLS” – reprezentowane są tam niemal wszystkie nasze linie biznesowe, a firma zatrudnia od 50 do 60 pracowników i osiąga przychody w wysokości 10 mln euro. Przed naszym ostatnim przejęciem w Australii była to nasza trzecia co do wielkości spółka zależna pod względem przychodów.
Czy zdarzyły się jakieś nieudane próby?
Tak, i przyznajemy się do nich. Próbowaliśmy uruchomić CLS Morocco w oparciu o rozwój organiczny, ale nie wyszło, więc przeszliśmy na model dystrybucyjny. CLS China podążało tym samym schematem: próbowaliśmy rozwoju organicznego, zamknęliśmy ten projekt i ostatecznie przejęliśmy lokalną firmę. Była też działalność w Holandii skupiona na śledzeniu pojazdów logistycznych, uruchomiona w 2010 roku w ramach spółki joint venture. Utrzymywaliśmy się na rynku przez dziesięć lat, ale ceny rynkowe w tym sektorze spadły o 75% w ciągu zaledwie kilku lat. Rynek stał się niezwykle konkurencyjny i nie mieliśmy realnej możliwości wyróżnienia się dzięki naszym narzędziom opartym na technologii kosmicznej, które stanowią sedno naszej działalności. Dlatego zamknęliśmy ten projekt. To były trudne momenty, ale za każdym razem udawało nam się podnieść na nogi.
Zrealizowali Państwo siedemnaście przejęć. Jaki jest Państwa przepis na udaną integrację?
Na wczesnym etapie bardzo dokładnie analizujemy kulturę organizacyjną przejmowanych przez nas firm. Przejmowaliśmy przede wszystkim zespoły o podobnym do naszego sposobie myślenia: skupiające się na jakości usług oraz zaangażowane w zrównoważony rozwój i ochronę środowiska. Poszukujemy wspólnego zestawu wartości, niezależnie od różnic geograficznych czy kulturowych.
Po przejęciu stosujemy indywidualne podejście. Nie wkraczamy po prostu z impetem i nie mówimy: „Oto nasze procesy, wdrażajcie je”. Tylko dwie kwestie są niepodważalne. Po pierwsze, sprawozdawczość finansowa: konsolidujemy dane finansowe, działamy w ramach transakcji LBO, więc wszyscy muszą korzystać z tego samego narzędzia. Po drugie, cyberbezpieczeństwo, ponieważ mniejsze firmy, które przejmujemy, często nie dysponują solidnymi zabezpieczeniami. We wszystkich pozostałych obszarach – sprzedaży, kadrach, technologii – pozostawiamy im prawdziwą autonomię. Mówimy im: macie dostęp do naszego działu prawnego i działu kadr, jeśli będziecie tego potrzebować, ale nic nie jest wam narzucane od pierwszego dnia. Przejęta firma to sprawnie działająca maszyna; ostatnią rzeczą, jaką chcemy zrobić, jest jej zepsucie.
W ramach swojej działalności musisz współpracować z instytucjami publicznymi w bardzo zróżnicowanych krajach. Jak radzisz sobie z tym wyzwaniem?
Naszą siłą jest umiejętność rozróżnienia, kiedy należy wykorzystać potencjał globalnej grupy, a kiedy działać lokalnie. W Brazylii to Brazylijczycy prowadzą rozmowy z władzami. To CLS Brazil, kierowane przez swoje brazylijskie zespoły. Sprzedaż to także kwestia wspólnego języka, kultury i strefy czasowej. Kiedy zbliża się chiński Nowy Rok lub brazylijski karnawał, lokalny zespół w naturalny sposób informuje: „W tym tygodniu nie oczekuj niczego”. Bez lokalnej obecności bardzo szybko napotykasz szklany sufit. Doświadczyliśmy tego na Bliskim Wschodzie – nasze przychody przez lata utrzymywały się na stałym poziomie 2 milionów euro. Odkąd otworzyliśmy lokalne biuro, biznes nabrał tempa.
Korzystamy również z sieci Francuskiej Agencji Kosmicznej (CNES). Przedstawiciele tej agencji przy ambasadach pomagają nam dotrzeć do odpowiednich decydentów w ministerstwach i agencjach. To prawdziwa forma dyplomacji gospodarczej.
Jakie są główne wyzwania międzynarodowe stojące przed CLS w ciągu najbliższych dziesięciu lat?
Postrzegamy je raczej jako szanse. Nasze rynki są napędzane przez cztery globalne megatrendy: bezpieczeństwo ludzi i infrastruktury, odporność na zmiany klimatu, transformację energetyczną oraz zarządzanie zasobami naturalnymi (zasoby mineralne, zasoby biologiczne, rybołówstwo, rolnictwo). Są to trendy o zasięgu globalnym, a nie lokalnym. Nasze rynki nie mają charakteru regionalnego. Dla nas ekspansja na rynki światowe nie jest wyborem – to absolutna konieczność.
Jeśli chodzi o zakłócenia w realizacji globalnych umów handlowych, jesteśmy mniej narażeni niż firmy produkujące towary materialne, ponieważ nasza działalność jest w dużym stopniu zorientowana na usługi i technologie cyfrowe. Przesunięcie środków budżetowych w kierunku obronności i bezpieczeństwa niekoniecznie stawia nas w niekorzystnej sytuacji; wiemy, jak dostosować się do zmian w tych różnych sektorach.
Jeśli chodzi o przyszły rozwój, na szczególną uwagę zasługują dwie branże: inteligentne i połączone z siecią rolnictwo (śledzenie zwierząt hodowlanych, monitorowanie wylesiania, zarządzanie uprawami) oraz wszystko, co wiąże się z rozwojem miast, zarządzaniem ryzykiem i infrastrukturą. Są to zagadnienia o zasięgu globalnym, w których mamy pełną legitymację do działania.
Który model internacjonalizacji preferujesz: rozwój organiczny, M&A czy partnerstwa handlowe?
Nie należy podchodzić do tego dogmatycznie. To tylko narzędzia, a nie cel sam w sobie. Najważniejsze jest opracowanie strategii: co chcemy osiągnąć, gdzie i dlaczego? Dopiero wtedy należy wybrać odpowiedni środek.
M&A jest szybszy, ale też bardziej złożony i kapitałochłonny. W przypadku wzrostu organicznego sam kontrolujesz tempo rozwoju i poziom inwestycji. Partnerstwa handlowe są często punktem wyjścia, gdy firma nie ma jeszcze ugruntowanej pozycji i brakuje jej zasobów na utworzenie pełnoprawnej spółki zależnej. Obecnie nadal współpracujemy z ponad 200 partnerami handlowymi w Afryce. Nie posiadamy tam fizycznej obecności, ale mamy przedstawicieli w wielu krajach. Gdy potencjalny próg przychodów uzasadnia utworzenie fizycznej struktury, otwieramy spółkę zależną. W ten sposób analizujemy tę kwestię.
Jakie trzy rady udzieliłby Pan kierownictwu małej lub średniej firmy, które chce przyspieszyć swój rozwój na rynku globalnym?
Po pierwsze: Stwórz sobie sieć wsparcia. Nie działaj w pojedynkę. Niezależnie od tego, czy chodzi o zasoby wewnętrzne, czy partnerów zewnętrznych, musisz przeznaczyć na ekspansję międzynarodową realne, dedykowane zasoby – w przeciwnym razie pozostanie to jedynie teoretycznym celem.
Po drugie: nie trać z oczu celu. Opracuj jasną jak słońce strategię: który kraj, dlaczego i jaki jest oczekiwany rezultat? Jeśli nie określisz swojego celu, bardzo szybko zboczysz z obranej drogi.
Po trzecie: bądź odważny. Często pojawia się obawa przed lokalną biurokracją i nieznanymi procedurami. Nie są one jednak koniecznie bardziej skomplikowane niż te, z którymi mamy do czynienia we Francji. Jeśli innym firmom się udało, nie ma powodu, by nie udało się to również tobie – pod warunkiem, że przeprowadziłeś odpowiednią analizę rynku. Nie powstrzymuj się z obawy przed nieznanym.
Dowiedz się więcej o CLS
