Potrebbe illustrarci il suo percorso professionale e il processo di internazionalizzazione all’interno del Gruppo SNEF?
Oggi, il Gruppo SNEF vanta già una solida presenza a livello mondiale. Storicamente specializzato nell’ingegneria elettrica, il Gruppo ha avviato negli ultimi anni un processo di diversificazione delle proprie linee di business, realizzando diverse acquisizioni di grande rilevanza strutturale: Ekium per creare un ramo dedicato all’ingegneria, Fouré Lagadec nella manutenzione industriale, Icanto dedicata all’Industria 4.0 e, più recentemente, Visiativ. Da circa due anni abbiamo avviato una nuova fase di espansione globale, con una strategia mirata volta a costituire entità estere di nostra proprietà a integrazione delle nostre attività M&A .
Questo aspetto rientra specificatamente nelle mie competenze in qualità di Consulente Legale Generale e Segretario Societario, con particolare riferimento alla supervisione del diritto societario. Pertanto, la costituzione di filiali internazionali rientra direttamente nell’ambito delle nostre responsabilità.
Qual è stata la decisione più determinante nel tuo percorso di crescita a livello globale?
Un’analisi della storia del Gruppo rivela una logica costante: la ricerca della stabilità. La diversificazione delle nostre linee di business ci consente di attutire gli effetti dei cicli economici, e questa stessa logica si applica anche a livello internazionale. Inoltre, una parte significativa della nostra espansione globale è stata costruita seguendo i nostri principali clienti aziendali. Ad esempio, abbiamo avviato le nostre attività in Africa seguendo aziende come Lafarge, spinti da una logica di continuità e vicinanza ai nostri partner strategici.
Qual è l'aspetto di cui vai più fiero in questo progetto?
Più che un motivo di orgoglio personale, è un motivo di orgoglio collettivo per il Gruppo SNEF. Essere in grado di portare avanti più progetti internazionali in parallelo rappresenta una sfida enorme. Gestire con successo due, tre o quattro costituzioni di società all’estero contemporaneamente è un traguardo importante. Ma soprattutto, è proprio il successo collettivo nella gestione di questi progetti concomitanti che oggi ci dà la massima soddisfazione.
Potresti fornirci un esempio concreto di una configurazione complessa?
I nostri progetti più significativi degli ultimi tempi sono stati realizzati in Medio Oriente, non tanto per la loro difficoltà intrinseca, quanto piuttosto per i contesti culturali e giuridici profondamente diversi. Questi progetti hanno richiesto da parte nostra un vero e proprio cambiamento di paradigma.
In questo contesto, poter contare su partner locali al nostro fianco, in particolare tramite Altios o i suoi corrispondenti, è stato determinante. Il loro ruolo è fondamentale per interpretare determinati requisiti che, in un primo momento, potrebbero sembrare difficili da comprendere senza una conoscenza diretta del territorio.
Quando le basi non vengono poste correttamente sin dalla costituzione, le conseguenze possono essere di lunga durata. Un’entità strutturata in modo inadeguato può causare notevoli problemi in futuro, in particolare quando si cerca di liquidarla e chiuderla, indipendentemente dai risultati effettivi dell’attività.
Hai incontrato difficoltà o insuccessi significativi lungo il percorso?
Il termine “fallimento” è forse un po’ troppo forte. Preferirei definirla un’esperienza determinante della mia carriera prima di entrare a far parte di SNEF: la chiusura di una società in Medio Oriente, un processo che si è protratto per oltre cinque anni.
Quella situazione è stata incredibilmente istruttiva. Sottolinea l’importanza di fare le scelte giuste fin dal primo giorno, di circondarsi dei partner giusti e di costruire strutture aziendali solide come una roccia. È proprio questo rigore iniziale a garantire non solo il corretto svolgimento delle attività quotidiane, ma anche la possibilità di uscire dall’impresa in modo pulito e in buoni rapporti, se necessario.
Quale modello di crescita consigliate?
Non esiste una risposta valida per tutti i casi. La crescita esterna (M&A) può rappresentare la scelta più ovvia quando le barriere all’ingresso sono elevate. Al contrario, un’iniziativa greenfield (partendo da zero) potrebbe essere più adatta per attività orientate ai servizi o ad alta intensità di capitale intellettuale, come l’ingegneria. Nel frattempo, una partnership commerciale locale consente di sondare il terreno prima di impegnarsi in modo più deciso. In realtà, questi approcci sono altamente complementari.
Qual è stata la lezione più importante che hai tratto da quell'esperienza?
La prima lezione è l'assoluta necessità di porsi fin dall'inizio le domande giuste: perché vogliamo entrare in questo Paese? Quali sono i nostri veri obiettivi? La costituzione di una società locale è davvero l'opzione migliore?
La seconda lezione sottolinea l’importanza del supporto consulenziale. Circondarsi dei partner giusti e condividere con loro questi principi fondamentali garantisce una comprensione più approfondita della posta in gioco e semplifica l’esecuzione del progetto.
Al di là di questi vincoli, la chiave sta nella diversificazione. Avere una visione globale delle nostre operazioni internazionali ci permette di distribuire i rischi.
In che modo gestite concretamente i rischi geopolitici nelle vostre operazioni a livello globale?
La nostra gestione dei rischi geopolitici si inserisce in un approccio olistico a livello di Gruppo. L’idea non è quella di escludere a priori determinate regioni, ma di affrontarle con grande discernimento. Come la maggior parte delle grandi aziende, ci affidiamo a rigorose liste di controllo in materia di conformità.
Il nostro principio guida è quello di evitare di concentrare le nostre attività in un’unica regione. La diversificazione geografica, unita alla diversificazione delle linee di business, costituisce una leva fondamentale per garantire stabilità e resilienza.
Quali cambiamenti significatividevono affrontare le aziende a media capitalizzazione per adattarsi alla “nuova normalità” nel mondo degli affari globali?
A mio avviso, le regole fondamentali non sono cambiate in modo drastico. Ciò che sta evolvendo in modo più significativo è il peso che il business internazionale riveste ormai all’interno delle strategie aziendali. Le chiavi del successo si basano ancora su principi fondamentali solidi come una roccia: definire i propri obiettivi, scegliere i paesi giusti ed evitare di agire con precipitazione.
Affrettare l’ingresso in un mercato con la scusa che la costituzione della società sarà semplice è un errore comune. Al contrario, il successo richiede un approccio ben ponderato e strutturato, supportato da una consulenza su misura.
La scelta del modello da privilegiare dipende interamente dall’azienda stessa: dalla sua strategia, dal suo core business e dal suo contesto operativo.
Che ruolo svolge un partner come Altios nel vostro sviluppo internazionale?
Un partner come Altios ci offre una competenza locale e globale di inestimabile valore. Il loro punto di forza risiede nella rete mondiale di cui dispongono, che ci permette di avvalerci di un referente locale che comprenda appieno le specificità di ciascun mercato.
Il loro principale punto di forza è proprio questa duplice dimensione: un referente nel vostro paese home per il coordinamento ad alto livello, unito all’indispensabile presenza sul territorio necessaria per comprendere le pratiche e i vincoli locali. Questa duplice cultura – al tempo stesso globale e locale – semplifica le nostre comunicazioni e riduce i rischi legati alla nostra espansione internazionale quotidiana.
Cosa competenze trasversali diventeranno indispensabili per il successo a livello globale?
La capacità di adattamento è senza dubbio la competenza fondamentale per eccellenza. Si manifesta su due livelli: in primo luogo, a livello operativo – sapendo come adattarsi rapidamente a nuovi contesti – ma anche, e soprattutto, a livello intellettuale e culturale.
Per avere successo a livello globale è necessario comprendere che i nostri sistemi di riferimento non sono universali. Le pratiche aziendali e i processi decisionali variano notevolmente da un paese all’altro. Sviluppare la capacità di cambiare prospettiva è assolutamente essenziale.
Che consiglio daresti a un dirigente che vuole accelerare la propria crescita a livello globale?
Innanzitutto, prenditi il tempo necessario per riflettere in modo strategico: definisci esattamente perché ci vai, quali sono i tuoi obiettivi e a quali condizioni.
Successivamente, assicurati un adeguato supporto consulenziale: l’espansione all’estero è un’operazione estremamente complessa ed è incredibilmente difficile portarla a termine da soli. Circondarti dei partner giusti riduce i rischi del processo, affina la tua comprensione dei mercati locali e aumenta notevolmente l’efficienza nell’attuazione.
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