Quali sono state le tappe fondamentali della vostra strategia di internazionalizzazione che vi hanno portato a generare oggi quasi il 95% del vostro fatturato all'estero?
Inizialmente, la nostra espansione internazionale è stata motivata dalla necessità di contenere i costi economici. Negli anni ’80 operavamo in un mercato automobilistico strettamente europeo, se non addirittura puramente francese, dove il nostro principale cliente era Peugeot. Mio padre ha avviato la nostra prima espansione internazionale in Europa contattando Opel in Germania; producevamo in Francia ed esportavamo.
Seguì poi una massiccia spinta verso la riduzione dei costi della catena di approvvigionamento: i produttori di componenti e cablaggi iniziarono a trasferirsi nei paesi dell’Europa meridionale che si erano appena aperti alla CEE. Ciò ci spinse ad avviare le nostre prime operazioni di “ M&A ” internazionali nel 1992, in Spagna e Portogallo, per compensare i vincoli legati ai costi logistici. Successivamente, abbiamo effettuato la nostra prima acquisizione nel Regno Unito, grazie a Jean-Noël Mermet di FRENGER, che in seguito è entrata a far parte di Altios.
Nel 1998 abbiamo avviato una serie di acquisizioni strategiche negli Stati Uniti, che all’epoca rappresentavano il più grande mercato automobilistico.
Ma al di là delle ragioni economiche, ci sono anche motivazioni emotive e culturali. Proveniamo da una famiglia di immigrati: il mio bisnonno arrivò in Francia durante la Prima guerra mondiale, e mio padre ha sempre voluto replicare quel modello di avventura all’estero. Questa mentalità globale è sempre stata profondamente radicata nella nostra cultura aziendale.
Quindi sono state le strategie globali delle principali case automobilistiche (OEM) a spingervi a seguire i vostri clienti e ad aprire sedi ovunque essi producessero?
Esatto. Inizialmente, la nostra espansione negli Stati Uniti è stata determinata da una richiesta di DELPHI, che desiderava avvalersi di fornitori globali di primo livello per garantire l’eccellenza industriale e, al contempo, ridurre il proprio portafoglio fornitori, poiché la gestione di un numero eccessivo di fornitori comportava costi troppo elevati per l’azienda.
Il 1998 ha segnato l'avvio delle nostre attività negli Stati Uniti. Ci sono voluti circa dieci anni di ristrutturazioni e di superamento delle crisi, ma alla fine siamo riusciti a fondere le entità e a consolidare la nostra quota di mercato.
L'Asia è arrivata in un secondo momento: abbiamo iniziato in Cina intorno al 2010, per poi passare all'India nel 2014, dove abbiamo portato a termine diverse acquisizioni. Oggi siamo leader di mercato in India nel settore della protezione dei cavi e della schermatura delle reti elettriche.
In tutti questi anni, quale successo internazionale ti rende più orgoglioso?
All’epoca, il successo più grande di mio padre era rappresentato dagli Stati Uniti, perché incarnavano il “sogno americano” per tutta la sua generazione, nata negli anni ’50. Quella mossa ci ha permesso di raddoppiare le dimensioni dell’azienda.
Oltre a ciò, il risultato di cui andiamo più fieri è l’acquisizione del nostro principale concorrente europeo, Schlemmer. Abbiamo concluso l’operazione durante la pandemia di COVID, tra maggio e giugno, in un momento in cui il nostro fatturato era crollato del 90%. Si è trattato di un’operazione di enorme portata – pari al 50% del nostro fatturato, con 5 siti industriali e 1.000 dipendenti – che ci ha resi leader indiscussi in Europa.
Se dovessi citare un rimpianto o un fallimento, e la lezione che ne hai tratto, quale sarebbe?
Forse un unico rimpianto: avevamo un partner molto competente in Cina, con un bellissimo stabilimento di produzione a est di Pechino e un ottimo rapporto con persone di altissimo livello. Abbiamo proposto ripetutamente delle collaborazioni per continuare a sviluppare insieme segmenti di prodotto altamente specifici. Abbiamo detto loro: “Sentite, un giorno saremo costretti a localizzare la produzione negli Stati Uniti a causa dei vincoli tariffari, il che ci costringerà a trasferirci, quindi venite con noi”. Ma hanno rifiutato e siamo stati costretti a interrompere i rapporti. È stato un vero spreco e probabilmente abbiamo gestito male la situazione. Questo ci ha insegnato che forse dobbiamo essere più decisi per risultare più persuasivi.
Qual è, secondo te, la struttura organizzativa ideale per raggiungere il successo a livello globale?
Si tratta di una delle nostre principali riflessioni strategiche in corso, poiché la ricerca da parte dei nostri clienti di efficienza in termini di costi, vantaggio tecnologico (soprattutto nei materiali) e vicinanza ci costringe a un cambiamento radicale. Inizialmente, avevamo un’organizzazione altamente centralizzata con servizi aziendali condivisi tra i nostri diversi hub geografici. Ora siamo passati a una struttura regionalizzata con sedi operative per zona, garantendo che i direttori possano raggiungere qualsiasi sede entro 3-4 ore di volo nello stesso giorno, per massimizzare l’agilità.
Ad esempio, le nostre attività in Asia sono gestite da Bangkok. Dico sempre che le persone dovrebbero vivere dove lavorano. Cerchiamo di applicare il “Lean Management internazionale” e di trasferire la risoluzione dei problemi proprio dove questi si verificano effettivamente, allineandoci strettamente alla legislazione e alla giurisprudenza locali, che spesso presentano differenze significative.
In termini di innovazione, quali altri cambiamenti significativi state affrontando?
L’esempio della Cina è affascinante. L’ultimo Piano quinquennale cinese, il 15°, incentiva attivamente le aziende tecnologiche cinesi a costituire joint venture con partner europei per affermarsi in Europa. Nel settore della robotica, l’attore globale dominante è giapponese, mentre il secondo più grande, Kuka, è cinese. Perché Kuka è leader in Europa? Perché ha adottato una forma di “innovazione inversa”, trasferendo la propria catena del valore in Europa. Per anni ci è stata propinata una versione della globalizzazione in cui tutti delocalizzavano in Cina. Dobbiamo accettare che ora funzioni anche nella direzione opposta.
In prospettiva, quale modello internazionale dovrebbe essere privilegiato: la crescita organica o quella esterna (M&A)?
Sono convinto che il modello giusto sia quello ibrido. Non possiamo privilegiare un unico canale perché il nostro obiettivo primario è conquistare quote di mercato; pertanto, dobbiamo affrontare la questione attraverso canali diversi a seconda del Paese. Crescita esterna per le acquisizioni e il consolidamento del mercato, e crescita organica per tutto il resto. È un fantastico stress test per comprendere appieno il valore che offriamo ai clienti. Seguiamo la logica del “e”, non del “o”. La crescita organica richiede eccellenza commerciale e una profonda comprensione dei clienti, con un rischio finanziario incrementale. La crescita esterna, nei mercati consolidati, ci impone di assumerci rischi calcolati in relazione alla nostra capacità di finanziamento e al nostro equilibrio finanziario.
Sul fronte ESG, avete istituito la Fondazione Delfingen, che vanta anche una forte presenza internazionale.
Bisogna risalire alle radici della nostra famiglia, perché i pilastri fondamentali della Fondazione sono profondamente legati alle difficoltà che la nostra famiglia ha effettivamente vissuto. L’azienda è stata fondata perché la mia prozia ha contratto la poliomielite all’età di 5 anni e mio zio è nato con una disabilità.
L’attività è nata letteralmente per offrire un posto di lavoro a due persone con disabilità. Mio nonno aveva ricevuto un’istruzione formale molto limitata, poiché parlava tedesco in un villaggio francese del dopoguerra. Tutti questi elementi inconsci hanno plasmato i nostri pilastri fondamentali: l’accesso all’alloggio, all’istruzione, all’assistenza sanitaria e al sostegno alle persone con disabilità. Nonostante paghiamo salari locali “dignitosi”, ci sono realtà sul campo alle quali semplicemente non si può rimanere indifferenti.
Mio padre ha promosso la creazione di una fondazione registrata in Francia nel 2007. Successivamente, ho aggiunto un pilastro incentrato sulla tutela ambientale: la cattura di CO₂ nelle zone delle barriere coralline e la conservazione degli ecosistemi. Abbiamo inoltre avviato una collaborazione con “Plastic Odyssey”, fornendo loro supporto tecnico sulle microplastiche e sulla gestione dei rifiuti, oltre a sviluppare un centro di riciclaggio a Cebu, nelle Filippine. Forniamo finanziamenti alle ONG locali, ma l’obiettivo finale è che queste diventino autosufficienti. In cambio, chiediamo ai nostri dipendenti e alle loro famiglie di dedicare parte del loro tempo a queste iniziative come volontari. Inizialmente destinavamo l’1% del nostro reddito netto globale; oggi abbiamo aumentato tale quota al 2% del reddito netto consolidato del Gruppo.
Secondo te, cosa dovrebbe fare Altios in futuro per continuare a favorire la crescita internazionale dei propri clienti?
Ciò che ha determinato il successo delle nostre prime acquisizioni è stata la profonda fiducia tra mio padre e Jean-Noël Mermet. Il valore aggiunto di un partner come Altios deve essere proprio la capacità di creare esattamente quella dinamica: quel rapporto di fiducia tra noi e voi in qualità di consulenti, specialmente durante le fasi di negoziazione. Ci aspettiamo inoltre da voi una profonda esperienza territoriale e radicata sul posto, perché le prassi commerciali locali sono fondamentali. Quando si acquisiscono aziende a conduzione familiare, è necessario entrare in sintonia con la famiglia e comprenderne la struttura dall’interno. Questo è fondamentale perché i fattori emotivi prevalgono su tutto il resto; il prezzo da solo non garantisce il successo dell’operazione. È proprio questa combinazione tra il partner locale giusto e un rapporto basato sulla fiducia assoluta a fare la differenza.
Infine, quali tre consigli darebbe a un amministratore delegato che intende accelerare la propria espansione internazionale?
Innanzitutto, per un autotrasportatore autonomo, bisogna volerlo davvero. Espandersi a livello globale è, prima di tutto, una questione di profonda motivazione personale, proprio come lo era per mio padre.
In secondo luogo, bisogna accettare che ci vorrà del tempo e che sarà necessario essere sul posto. Bisogna essere fisicamente presenti; spesso è necessario trasferirsi.
Alla fine, a un certo punto, bisogna smettere di avere paura e far valere la propria visione. Soprattutto in M&A: chi firma l’assegno è chi decide.
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