CLS collabora con clienti in 158 paesi. Come riassumerebbe quarant’anni di espansione internazionale?
Fin dall’inizio, CLS ha avuto una visione globale. Per ragioni politiche, siamo stati fondati contemporaneamente in Francia e negli Stati Uniti, nell’ambito della collaborazione tra l’Agenzia spaziale francese (CNES) e gli Stati Uniti sul sistema Argos. Quindi, sin dal primo giorno, abbiamo avuto un piede su entrambe le sponde dell’Atlantico; era nel nostro DNA.
La nostra attività principale – monitorare ciò che accade sul pianeta, tracciare le flotte pescherecce nel Pacifico e osservare gli oceani – ci ha rapidamente portati a lavorare in Giappone, Indonesia e Brasile. Per circa vent’anni siamo cresciuti in modo organico, aprendo filiali man mano che ci aggiudicavamo appalti pubblici. Quando si equipaggia la flotta peschereccia nazionale di un Paese, è del tutto naturale assumere personale locale. A partire dal 2007, abbiamo aggiunto al nostro modello di crescita anche quella esterna (M&A): Brasile, Italia, Spagna, Canada, Sudafrica, Cina ed Emirati Arabi Uniti. Abbiamo inoltre rafforzato la nostra presenza nei paesi in cui eravamo già presenti, come gli Stati Uniti, attraverso una serie di acquisizioni consecutive.
Qual è la storia di successo di cui vai più fiero, a partire dalla crescita organica?
Indonesia. Siamo presenti in quel Paese dal 2004, in seguito a un contratto per dotare la flotta peschereccia nazionale di un sistema di monitoraggio. Oggi la nostra filiale impiega tra le 30 e le 40 persone e continua a crescere e a diversificare la propria attività. Ciò che sorprende sempre è vedere aziende francesi concorrenti tentare di penetrare in quel mercato e fallire, mentre noi prosperiamo. Questo perché ci affidiamo a team locali – composti quasi esclusivamente da personale indonesiano – guidati da una donna francese a capo della struttura. È proprio questa fusione culturale a fare la differenza.
E per quanto riguarda la crescita esterna (M&A)?
Il Brasile, senza dubbio. Abbiamo effettuato due acquisizioni consecutive in quel Paese, la prima nel 2012 e la seconda nel 2023. Il Brasile è un po’ come l’Indonesia: un’economia dinamica, ma con enormi ostacoli amministrativi e culturali. Siamo riusciti ad affermarci sul posto mantenendo i team esistenti. Infatti, uno dei fondatori della prima società che abbiamo acquisito è ora il direttore della nostra Business Unit Energy. CLS Brasile è diventata una vera e propria “mini CLS”: quasi tutte le nostre linee di business vi sono rappresentate, con 50-60 dipendenti e un fatturato di 10 milioni di euro. Prima della nostra ultima acquisizione in Australia, era la nostra terza filiale per fatturato.
Ci sono stati tentativi falliti?
Sì, e ne ammettiamo la responsabilità. Abbiamo cercato di lanciare CLS Marocco con una crescita organica, ma non ha funzionato, quindi siamo passati a un modello di distribuzione. CLS Cina ha seguito lo stesso percorso: abbiamo provato con la crescita organica, abbiamo chiuso l’attività e alla fine abbiamo acquisito un’azienda locale. E poi c’è stata un’operazione nei Paesi Bassi incentrata sul tracciamento logistico dei veicoli, avviata nel 2010 tramite una joint venture. Abbiamo resistito per dieci anni, ma i prezzi di mercato in quel settore sono crollati del 75% in pochi anni. Il mercato è diventato estremamente competitivo, senza alcuna possibilità concreta di differenziarci utilizzando i nostri strumenti spaziali, che costituiscono il nostro DNA fondamentale. Quindi, l’abbiamo chiusa. Si tratta di tappe difficili, ma siamo riusciti a riprenderci ogni volta.
Ha portato a termine diciassette acquisizioni. Qual è la sua ricetta per un’integrazione di successo?
A monte, prestiamo molta attenzione alla cultura aziendale delle società che acquisiamo. Abbiamo acquisito principalmente team con una mentalità affine alla nostra: attenzione alla qualità del servizio e impegno nei confronti della sostenibilità e dell’ambiente. Cerchiamo un insieme di valori condivisi, indipendentemente dalle differenze geografiche o culturali.
Dopo l’acquisizione, adottiamo un approccio personalizzato. Non ci limitiamo a irrompere dicendo: «Ecco i nostri processi, implementateli». Solo due aspetti sono non negoziabili. Primo, la rendicontazione finanziaria: consolidiamo i dati, siamo nell’ambito di un LBO, quindi tutti devono utilizzare lo stesso strumento. Secondo, la sicurezza informatica, perché le aziende più piccole che acquisiamo spesso non dispongono di una protezione solida. Per tutto il resto – vendite, risorse umane, tecnologia – lasciamo loro una reale autonomia. Diciamo loro: avete accesso al nostro ufficio legale e alle nostre risorse umane se ne avete bisogno, ma non vi viene imposto nulla fin dal primo giorno. Un’azienda acquisita è una macchina ben oliata; l’ultima cosa che vogliamo fare è mandarla in tilt.
La sua attività la porta a collaborare con istituzioni pubbliche in paesi molto diversi tra loro. Come gestisce questo aspetto?
Il nostro punto di forza sta nel sapere quando sfruttare il peso di un gruppo globale e quando agire a livello locale. In Brasile, sono i brasiliani a dialogare con le autorità. È CLS Brasile, guidata dai suoi team brasiliani. Le vendite significano anche condividere una lingua, una cultura e un fuso orario. Quando è il Capodanno cinese o il Carnevale brasiliano, un team locale ti dice spontaneamente: “Non aspettarti nulla questa settimana”. Senza una presenza sul posto, si raggiunge molto rapidamente un tetto di vetro. Lo abbiamo sperimentato in Medio Oriente; il nostro fatturato è rimasto fermo a 2 milioni di euro per anni. Da quando ci siamo insediati sul posto, gli affari hanno preso il volo.
Beneficiamo inoltre della rete dell’Agenzia spaziale francese (CNES). I rappresentanti dell’ambasciata ci aiutano a individuare i decisori giusti all’interno dei ministeri e delle agenzie. Si tratta di una vera e propria forma di diplomazia economica.
Quali sono le principali sfide internazionali che il CLS dovrà affrontare nei prossimi dieci anni?
Li consideriamo piuttosto come opportunità. I nostri mercati sono guidati da quattro megatendenze globali: la sicurezza delle persone e delle infrastrutture, la resilienza ai cambiamenti climatici, la transizione energetica e la gestione delle risorse naturali (risorse minerarie, risorse biologiche, pesca, agricoltura). Si tratta di tendenze globali, non locali. I nostri mercati non sono regionali. Per noi, espanderci a livello globale non è una scelta, ma una necessità assoluta.
Per quanto riguarda le turbolenze che interessano gli accordi commerciali globali, siamo meno esposti rispetto alle aziende che producono beni materiali, poiché la nostra attività è fortemente orientata ai servizi e al digitale. Inoltre, lo spostamento delle risorse verso i settori della difesa e della sicurezza non ci pone necessariamente in una posizione di svantaggio; sappiamo infatti come adattarci a questi diversi settori.
Per quanto riguarda la crescita futura, due settori verticali rivestono particolare interesse: l’agricoltura intelligente e connessa (tracciamento del bestiame, monitoraggio della deforestazione, gestione delle colture) e tutto ciò che riguarda lo sviluppo urbano, la gestione dei rischi e le infrastrutture. Si tratta di tematiche globali in cui abbiamo piena legittimità.
Quale modello di internazionalizzazione preferisci: crescita organica, M&A o partnership commerciali?
Non bisogna essere dogmatici. Si tratta di strumenti, non di fini a se stessi. La chiave sta nell’avere una strategia: cosa vogliamo ottenere, dove e perché? Solo allora si sceglie il mezzo.
M&A è più veloce, ma è più complesso e richiede maggiori investimenti di capitale. Con la crescita organica, si controllano i propri ritmi e i propri investimenti. Le partnership commerciali sono spesso il punto di partenza quando non si è ancora affermati e si caricano delle risorse necessarie per una filiale a tutti gli effetti. Oggi abbiamo ancora oltre 200 partner commerciali in Africa. Non abbiamo una presenza fisica in quella regione, ma disponiamo di rappresentanti in molti paesi. Una volta che la soglia di fatturato potenziale giustifica una struttura fisica, apriamo una filiale. È così che analizziamo l’equazione.
Quali sono i tre consigli che daresti a un dirigente di una PMI che intende accelerare la propria espansione a livello globale?
Punto numero uno: create la vostra rete di supporto. Non agite da soli. Che si tratti di risorse interne o di partner esterni, dovete destinare risorse concrete e dedicate all’espansione internazionale; altrimenti, questo obiettivo rimarrà solo teorico.
Punto numero due: resta concentrato. Adotta una strategia chiarissima: quale Paese, perché e quale risultato ti aspetti? Se non hai definito il tuo obiettivo, perderai la strada molto rapidamente.
Punto numero tre: siate audaci. Spesso si teme la burocrazia locale e le procedure sconosciute. Ma non sono necessariamente più complicate di quelle con cui abbiamo a che fare in Francia. Se altre aziende ci sono riuscite, non c’è motivo per cui non possa funzionare anche per voi, a patto che abbiate svolto un’adeguata analisi di mercato. Non lasciatevi frenare dalla paura dell’ignoto.
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