Si vous deviez résumer votre parcours à l'international en quelques étapes clés, comment raconteriez-vous cette histoire ?
L'développement e du Groupe s'est articulée autour de trois phases distinctes. La première, lancée en 1995 sous la direction de Georges Laurent et accélérée entre 2001 et 2002, s'appuyait sur un modèle de distribution faisant appel à des partenaires identifiés lors de salons professionnels internationaux, notamment le Light+Building de Francfort. Cette approche, progressivement affinée par la sélection de distributeurs spécialisés dans chaque secteur, a jeté les bases de nos premiers implantations en Europe, au Moyen-Orient et en Asie.
La deuxième phase, qui a débuté en 2008-2009, a marqué notre entrée sur le continent africain, avec le Gabon comme premier marché. Ce virage stratégique vers l'Afrique subsaharienne – Gabon, République du Congo, Cameroun, Guinée équatoriale – s'est avéré déterminant : aujourd'hui, cette région représente 50 % de notre chiffre d'affaires international.
La troisième phase, marquée par l’intégration de Novéa Énergie en 2015, a profondément transformé notre approche en matière d’exportation. L'activité internationale n'étant plus un levier secondaire, mais notre principal moteur de croissance, nous avons élaboré une stratégie formalisée. Cela a conduit à la création de nos propres filiales en Côte d'Ivoire, au Sénégal, au Gabon, au Maroc, au Bénin, en Colombie, aux Émirats arabes unis, aux États-Unis et, prochainement, en Corée du Sud, abandonnant progressivement le modèle de distribution au profit d'une présence physique directe.
Quelle est votre plus grande fierté sur la scène internationale ? Et votre plus grand regret ?
Il serait inexact de parler de regrets à proprement parler, étant donné que chaque erreur a contribué à notre apprentissage, nous permettant ainsi de prendre des décisions plus éclairées lors des étapes suivantes. Notre principale source de fierté réside dans la capacité du Groupe à passer du statut de PME régionale – sans aucune expertise initiale dans ce domaine – à celui d’acteur mondial reconnu dans le secteur de l’éclairage public, présent dans plus de 60 pays.
Le fait de maintenir l'essentiel de notre production en France pour la quasi-totalité de nos marchés, tout en préservant 450 emplois tant en France qu'à l'étranger, est également une immense source de fierté.
Notre expérience aux États-Unis, bien qu'elle ait été semée d'embûches pendant treize ans, illustre parfaitement la valeur pédagogique de l'échec : chaque revers nous a permis d'affiner notre compréhension des dynamiques du marché local et, au final, de mettre en place un partenariat durable.
Quels ont été les retombées de votre stratégie mondiale au sein du Groupe ?
S'implanter sur les marchés mondiaux décuple la capacité de développement d'une entreprise. La nécessité même de s'adapter à des marchés diversifiés sur les plans culturel et économique génère des volumes et des projets de grande envergure qui sont tout simplement inaccessibles sur un marché national très structuré comme celui de la France.
Cette dynamique nous oblige également à concevoir des produits adaptés à des contraintes de coûts spécifiques, enrichissant ainsi notre portefeuille de solutions mondiales d'une manière que le marché national à lui seul n'aurait jamais pu susciter. Enfin, elle nous confronte à un défi permanent en matière de compétitivité : pénétrer un nouveau marché signifie se mesurer à des fabricants locaux bien établis, en rivalisant souvent à la fois sur le prix et sur la qualité.
Sans cette approche proactive, notre groupe serait probablement resté une PME régionale spécialisée dans l'éclairage public. C'est précisément notre expansion à l'international qui a changé notre envergure.
Vous vous positionnez sur « l'éclairage urbain durable ». Comment cette proposition de valeur se concrétise-t-elle auà l’échelle internationale face au dumping tarifaire chinois très agressif ?
Face à des concurrents asiatiques proposant des prix parfois inférieurs de 90 %, notre différenciation ne peut reposer uniquement sur le label « Made in France », qui n’a qu’un impact limité dans le secteur de l’éclairage public. Notre véritable valeur ajoutée réside dans notre expertise technique approfondie et dans une approche consultative et pédagogique auprès de nos clients : nous les accompagnons dans les complexités de leurs propres cahiers des charges, en les aidant à intégrer des critères environnementaux et fonctionnels – tels que la réduction de la consommation d’énergie, la protection de la biodiversité et l’optimisation du dimensionnement des infrastructures – dans leur processus décisionnel.
Si le prix reste le facteur déterminant dans la plupart des cas, cette approche est vouée à connaître un essor considérable, les appels d’offres intégrant de plus en plus d’exigences ESG (environnementales, sociales et de gouvernance). Le développement d’offres EPC (ingénierie, approvisionnement et construction) clés en main, qui regroupent l’installation, les garanties et la maintenance au sein d’une solution globale, reflète cette évolution vers des partenariats plus durables et à plus forte valeur ajoutée.
HComment gérez-vous les aspects humains à l’échelle internationale : fidéliser les talents, limiter le roulement du personnel et donner un sens à leur travail aux employés évoluant dans des environnements très incertains ?
Notre approche internationale de la gestion des ressources humaines repose sur une philosophie qui privilégie la dimension humaine au détriment des performances à court terme. Dans des contextes géopolitiques instables, l'évaluation des collaborateurs repose davantage sur leur résilience et leur capacité d'adaptation que sur des indicateurs quantitatifs immédiats.
La quasi-totalité des membres de notre équipe internationale a été recrutée en dehors des procédures de recrutement officielles, à la suite de rencontres et de relations nouées sur le long terme – certaines remontant à plus de quinze ans avant le début de toute collaboration effective.
Cette approche favorise un niveau d'engagement et une harmonisation culturelle difficiles à reproduire par le biais des canaux de recrutement traditionnels. Notre modèle de gestion privilégié repose sur un partenariat équilibré, fondé sur la confiance mutuelle, le partage d'informations et une vision à long terme, plutôt que sur une logique de contrôle ou de résultats à court terme. Nous privilégions donc la création de filiales durables, ancrées dans une vision pérenne, plutôt que des expansions opportunistes.
YVous avez récemment racheté HESS en Allemagne, avec le soutien d'Altios. Quels enseignements avez-vous tirés de cette expérience en matière d'intégration ?
L'intégration de HESS illustre la complexité inhérente aux opérations d'M&A s transfrontalières. Les divergences culturelles et juridiques entre les deux entités, notamment en matière de droit du travail, nous ont amenés à faire appel à des ressources spécialisées : un consultant en ressources humaines expérimenté dans les acquisitions internationales, un directeur de l'intégration français fort de 25 ans d'expérience au sein d'entreprises allemandes, ainsi qu'un accompagnement structuré de la part d'Altios. Malgré ces mesures, le processus reste exigeant, en particulier dans un contexte économique par ailleurs défavorable en Allemagne.
Deux enseignements principaux se dégagent de tout cela. Premièrement, le dirigeant en charge de l’acquisition doit assurer une présence physique régulière sur le site nouvellement intégré : une immersion de douze à dix-huit mois permet d’accélérer considérablement la compréhension des dynamiques internes. Deuxièmement, il convient de faire preuve d’une extrême prudence lors de l’acquisition d’une entreprise en difficulté : le poids des problèmes humains et organisationnels représente un risque structurel qu’un prix d’achat réduit ne compense pas toujours.
Comment percevez-vous l'évolution de l'écosystème de TEAM France Export en termes de soutien accru aux entreprises de taille intermédiaire à l'échelle mondiale ?
L'écosystème TEAM France Export – composé de Bpifrance, Business France, des Chambres de commerce, des conseillers en commerce extérieur et de Medef International – dispose de réels atouts, mais souffre d'un manque de coordination. L'envoi de multiples délégations dont les missions se chevauchent vers les mêmes pays cibles suscite une certaine lassitude chez les acteurs étrangers et affaiblit notre impact collectif.
Le modèle idéal s'appuierait sur un coordinateur international capable de constituer des équipes complémentaires autour de projets phares, à l'image des partenariats public-privé de grande envergure tels que le projet « Lumière du Bénin ». Le défi consiste à dépasser ces initiatives purement sectorielles : aujourd’hui, la gestion des projets de « ville intelligente » manque souvent de cohérence. Une approche véritablement transversale – intégrant l’éclairage, la gestion du trafic, l’approvisionnement en eau et la surveillance environnementale – serait à la fois plus efficace pour les collectivités locales et constituerait un atout concurrentiel plus fort pour les entreprises françaises exportant leur expertise.
Quels sont les trois conseils que vous donneriez à une PME qui souhaite accélérer son développement à l'international ?
Tout d'abord, tirez pleinement parti des programmes d'aide publique disponibles : les entités de TEAM France Export proposent des ressources, des réseaux et des programmes d'accélération qu'il serait vraiment dommage de ne pas exploiter.
Deuxièmement, considérez l’ développement e comme un engagement à long terme. Il ne s’agit pas d’une opportunité ponctuelle, mais d’un marathon qui exige de la résilience, une auto-évaluation constante et des ressources humaines dévouées – idéalement des personnes ayant déjà une expérience dans des environnements internationaux.
Enfin, allouez à cette stratégie un budget conséquent et durable. Une approche timide est rarement viable : sans expertise spécialisée ni organisation d'exportation solide, il est difficile d'établir une présence durable. Le succès international se construit au fil du temps, jamais par des tentatives ponctuelles.
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