Vous avez lancé votre expansion internationale à la fin des années 1980. Pourriez-vousnous présenter les principales étapes de cette expansion ?
Au départ, nous avons tiré parti du réseau de revendeurs que la division horlogère du Groupe Bodet avait mis en place bien avant notre arrivée. Ce réseau de distributeurs couvrait déjà de nombreux pays. Lorsque Kelio a commencé à commercialiser ses produits à l’international à la fin des années 80, nous avons contacté ces distributeurs pour leur proposer nos systèmes de gestion du temps, exactement comme nous leur avions auparavant proposé des horloges.
Mais nous nous sommes rapidement rendu compte que ce modèle avait ses limites. Ces distributeurs étaient avant tout des électriciens, habitués à installer du matériel. Ils n’étaient absolument pas faits pour vendre et déployer des solutions informatiques. Nous avons dû changer d’approche.
Quelle a été ta toute première expérience à l'international ?
En 1990, le PDG de l’époque a conclu un accord avec un partenaire espagnol, et ensemble, ils ont créé notre première filiale à Madrid. Deux ans plus tard, les ventes ont décollé en Espagne, et nous avons décidé de lancer une deuxième filiale. C’est moi qui suis parti la diriger en 1993, au Royaume-Uni. Il s’agissait d’une création « à partir de zéro » : pas d’acquisition, juste une petite équipe et un travail acharné de démarchage téléphonique. Aujourd’hui, Kelio UK est notre deuxième plus grande filiale en termes de résultats nets, et elle n’a cessé de croître chaque année depuis trente ans.
Par la suite, nous avons créé notre filiale suisse en 2000 en rachetant le distributeur qui prenait sa retraite, puis celle des Pays-Bas en 2010 en rachetant le distributeur d'une marque concurrente, et enfin celle d'Allemagne en 2023.
Était-ce Le Canada une tentative moins concluante ?
Nous avons essayé pendant dix ans. Nous n’avons jamais dépassé la barre des 50 000 € de chiffre d’affaires. Nous avons changé plusieurs fois de distributeur, mais nous n’avons jamais trouvé la bonne formule. Les entreprises américaines y exercent une emprise considérable, et inversement, elles peinent à percer sur le marché français – c’est en quelque sorte symétrique. À un moment donné, il faut admettre qu’on n’est peut-être tout simplement pas fait pour un marché. J’ai donc dit à mon équipe : finis les efforts particuliers pour le Canada.
Enn 2023, l'Allemagne a-t-elle opéré un changement de paradigme dans son approche ?
Tout à fait. Pour toutes nos filiales précédentes, nous avions adopté une stratégie très prudente : nous commencions avec trois personnes, puis nous en embauchions une quatrième ou une cinquième à mesure que les résultats s’affichaient. C’était une base solide, mais très lente. Pour l'Allemagne – le plus grand marché européen des systèmes de gestion du temps –, j'étais convaincu que nous devions démarrer sur les chapeaux de roue avec une équipe de dix personnes dès le départ. C'est à ce moment-là que nous avons fait appel à Altios pour la première fois afin d'accélérer notre processus de recrutement et la mise en place de notre structure juridique.
En Allemagne, 2024 a été une année charnière : nos résultats ont été inférieurs aux prévisions, car nous avons connu un chiffre d’affaires imprévu et avons dû relancer certains processus de recrutement. Mais l’année 2026 démarre très fort sur le plan commercial ; nous signons des contrats avec des clients allemands de renom malgré un contexte économique difficile dans ce pays. Je suis convaincu que c’est cette année que nous allons décoller. Nous prévoyons d’atteindre notre seuil de rentabilité au bout de quatre exercices.
Comment assurez-vous la cohésion entre votre siège social à Cholet et vos filiales réparties dans toute l'Europe ?
La règle d'or, c'est que les dirigeants de nos filiales sont de véritables PDG. Sur les questions liées au marché, ce sont eux qui ont le dernier mot. Notre service marketing les consulte exactement comme il consulte le marché français. C'est ainsi que nous avons réussi à adapter notre logiciel en 17 langues et à le personnaliser en fonction des spécificités de chaque pays.
En matière de service client, nous avons fait un choix à contre-courant il y a une dizaine d’années : nous avons rapatrié toutes les fonctions de support en France, tout en intégrant à l’équipe des locuteurs natifs de chaque pays. Auparavant, les filiales géraient leur propre service client, mais elles ne disposaient pas de la masse critique nécessaire pour le faire correctement – un consultant en déploiement travaillant sur le site d’un client ne peut pas traiter simultanément un appel urgent provenant d’un autre client. Depuis que nous avons centralisé ce service, notre taux de satisfaction client dépasse systématiquement les 98 %.
La stabilité de l'équipe semble être un thème central dans votre approche. Pourquoi est-ce si essentiel dans votre secteur d'activité ?
C'est un principe fondamental dans notre secteur d'activité. Entre le moment où nous recrutons un consultant et celui où il est pleinement opérationnel, il s'écoule entre 12 et 18 mois. Pour qu'il atteigne un véritable niveau d'excellence, il faut compter trois ans. Lorsqu'on perd un collaborateur ayant dix ans d'expérience, il n'est pas facile de le remplacer. Nous voyons les choses sur le long terme, comme le font souvent les entreprises familiales. Ce qui importe davantage que les performances immédiates, c'est la pérennité à long terme.
HA-t-elle donné lieu à des innovations motivées par l’internationalisation que vous n’auriez pas développées autrement ?
Oui, j'ai deux exemples concrets. En 2008, le Royaume-Uni et les Pays-Bas nous ont poussés à lancer notre première application pour smartphone. Ces marchés étaient en avance sur leur temps en matière d'utilisation des appareils mobiles, alors qu'en France, la demande n'était pas encore perceptible. Nous avons été parmi les premiers éditeurs de logiciels français à franchir le pas.
Le deuxième exemple concerne la biométrie. L’Europe du Sud – notamment l’Espagne et le Portugal – a exigé des terminaux d’empreintes digitales, puis la reconnaissance faciale après la pandémie de COVID. En France, l’autorité nationale chargée de la protection des données (la CNIL) impose tellement de contraintes en matière de biométrie que les entreprises françaises n’y ont tout simplement pas recours. À l’étranger, en revanche, cela est devenu une véritable demande du marché. Ce sont là des cas d’utilisation que nous n’aurions probablement pas développés aussi tôt sans notre exposition à ces marchés.
Si vous deviez résumer trente ans d'expérience internationale en trois conseils destinés à un dirigeant de PME souhaitant développer son activité, que lui diriez-vous ?
Premièrement : il faut se rendre sur place. Une étude documentaire ne suffit pas. Il faut se rendre physiquement dans le pays, s'imprégner de l'environnement commercial et se demander si l'on s'imagine y exercer ses activités. Cela repose sur l'intuition du PDG.
Deuxièmement : faites confiance aux gens. La meilleure stratégie au monde ne vaut rien sans les bonnes personnes. Vous avez besoin de personnes dignes de confiance, capables de s’investir pleinement dans la phase de lancement, car la création d’une entreprise est une aventure éprouvante.
Troisièmement : soyez patient. On ne conquiert pas un nouveau marché en une seule année. Vous devez vous donner le temps de développer la notoriété de votre marque et d’enchaîner les premiers succès – et ces succès en entraîneront d’autres. J’irais même plus loin : prenez votre budget initial et votre calendrier, et doublez-les tous les deux.
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