Quelles ont été les étapes clés de votre stratégie d'internationalisation qui vous ont permis d'atteindre aujourd'hui près de 95 % de votre chiffre d'affaires à l'étranger ?
Au départ, notre « développement » à l’international était motivée par la nécessité de maîtriser les coûts économiques. Dans les années 1980, nous évoluions sur un marché automobile strictement européen, voire purement français, où notre principal client était Peugeot. C’est mon père qui a lancé notre première offensive internationale en Europe en démarchant Opel en Allemagne ; nous produisions en France et exportions.
Puis vint la forte tendance à la réduction des coûts de la chaîne d’approvisionnement. Les fabricants de composants et de faisceaux électriques ont commencé à s’implanter dans les pays d’Europe du Sud qui venaient de s’ouvrir à la CEE. Cela nous a poussés à mettre en place nos premières opérations d’ M&A s internationales en 1992, en Espagne et au Portugal, afin de pallier les contraintes liées aux coûts logistiques. Par la suite, nous avons réalisé notre première acquisition anglo-saxonne au Royaume-Uni, grâce à Jean-Noël Mermet de FRENGER, qui a ensuite intégré le groupe Altios.
En 1998, nous avons lancé notre stratégie d'acquisitions aux États-Unis, qui constituaient à l'époque le plus grand marché automobile.
Mais au-delà des raisons économiques, il existe des motivations émotionnelles et culturelles. Nous sommes issus d’une famille d’immigrés : mon arrière-grand-père est arrivé en France pendant la Première Guerre mondiale, et mon père a toujours souhaité reproduire ce modèle d’aventure à l’étranger. Cette vision internationale a toujours été profondément ancrée dans notre culture d’entreprise.
C'est donc les stratégies mondiales des grands constructeurs automobiles (OEM) qui vous ont poussés à suivre vos clients et à vous implanter là où ils avaient leurs sites de production ?
Exactement. À l’origine, notre « développement » aux États-Unis a été déclenchée par une demande de DELPHI, qui souhaitait que ses fournisseurs mondiaux de premier rang garantissent l’excellence industrielle tout en réduisant leur base de fournisseurs, car la gestion d’un trop grand nombre de fournisseurs leur coûtait trop cher.
C'est en 1998 que nous avons lancé nos activités aux États-Unis. Il nous a fallu environ une décennie de restructuration et de gestion de crises, mais nous avons finalement réussi à fusionner nos entités et à consolider notre part de marché.
L'Asie a suivi : nous nous sommes implantés en Chine vers 2010, puis en Inde en 2014, où nous avons réalisé plusieurs acquisitions. Aujourd'hui, nous sommes leaders du marché indien dans le domaine de la protection des câbles et du blindage des réseaux électriques.
Au fil de toutes ces années, quel succès international vous rend le plus fier ?
À l'époque, le plus grand succès de mon père était les États-Unis, car ce pays incarnait le « rêve américain » pour toute sa génération, née dans les années 1950. Cette décision nous a permis de doubler la taille de l'entreprise.
Au-delà de cela, la réussite dont nous sommes le plus fiers est l'acquisition de notre principal concurrent européen, Schlemmer. Nous avons conclu cette opération en mai-juin, en pleine pandémie de COVID, à un moment où notre propre chiffre d'affaires avait chuté de 90 %. Il s'agissait d'une opération d'envergure – représentant 50 % de notre chiffre d'affaires, avec 5 sites industriels et 1 000 salariés – qui a fait de nous le leader incontesté en Europe.
Si vous deviez citer un regret ou un échec, ainsi que la leçon que vous en avez tirée, quel serait-il ?
Peut-être un seul regret : nous avions en Chine un partenaire extrêmement compétent, disposant d’un magnifique site de production à l’est de Pékin et entretenant d’excellentes relations avec des personnes véritablement de haut niveau. Nous leur avons proposé à plusieurs reprises de poursuivre notre collaboration pour continuer à développer ensemble des segments de produits très spécifiques. Nous leur avons dit : « Écoutez, un jour, nous serons contraints de nous implanter aux États-Unis en raison des contraintes tarifaires, ce qui nous obligera à déménager, alors venez avec nous. » Mais ils ont refusé, et nous avons été contraints de rompre nos liens. C’était du gâchis, et nous avons probablement mal géré la situation. Cela nous a appris que nous devrions peut-être nous montrer plus directifs pour être plus persuasifs.
Selon vous, quelle est la structure organisationnelle idéale pour réussir à l'échelle mondiale ?
Il s’agit là d’une de nos principales réflexions stratégiques actuelles, car la recherche par nos clients de rentabilité, d’avance technologique (notamment en matière de matériaux) et de proximité nous oblige à opérer un virage radical. Au départ, nous disposions d’une organisation très centralisée, avec des services corporate partagés entre nos différents pôles géographiques. Aujourd’hui, nous sommes passés à une structure régionalisée, avec des sièges opérationnels par zone, ce qui permet aux directeurs de se rendre le jour même sur n’importe quel site situé à moins de 3 à 4 heures de vol, afin de maximiser notre agilité.
Par exemple, nos activités en Asie sont pilotées depuis Bangkok. Je dis toujours que les gens doivent vivre là où ils travaillent. Nous nous efforçons de mettre en œuvre une « gestion lean internationale » et de confier la résolution des problèmes à ceux qui se trouvent sur le terrain, en nous alignant étroitement sur la législation et la jurisprudence locales, qui présentent souvent des différences significatives.
En matière d'innovation, à quels autres changements majeurs êtes-vous confrontés ?
L’exemple de la Chine est fascinant. Le dernier plan quinquennal chinois, le 15e, encourage activement les entreprises technologiques chinoises à former des coentreprises avec des partenaires européens afin de s’implanter en Europe. Dans le domaine de la robotique, le leader mondial est japonais, et le deuxième acteur en importance, Kuka, est chinois. Pourquoi Kuka est-il leader en Europe ? Parce qu’il a adopté une forme d’« innovation inversée » en transférant sa chaîne de valeur en Europe. Pendant des années, on nous a servi une version de la mondialisation où tout le monde délocalisait vers la Chine. Nous devons accepter que cela fonctionne désormais aussi dans l’autre sens.
À l'avenir, quel modèle international faudrait-il privilégier : la croissance organique ou la croissance externe (M&A) ?
Je suis convaincu que le modèle idéal est un modèle hybride. Nous ne pouvons pas privilégier un seul canal, car notre objectif premier est de gagner des parts de marché ; nous devons donc adopter une approche multicanale en fonction du pays. La croissance externe pour les acquisitions et la consolidation du marché, et la croissance organique pour tout le reste. C’est un formidable test de résistance qui permet de comprendre véritablement la valeur que l’on apporte aux clients. Nous fonctionnons selon la logique du « et », et non du « ou ». La croissance organique exige l’excellence commerciale et une compréhension approfondie de nos clients, tout en comportant un risque financier croissant. La croissance externe, sur des marchés consolidés, nous oblige à prendre des risques calculés en matière de capacité de financement et d’équilibre financier.
En matière d'ESG, vous avez créé la Fondation Delfingen, qui bénéficie également d'une forte présence internationale.
Il faut remonter aux origines de notre famille pour comprendre cela, car les principes fondamentaux de la Fondation sont étroitement liés aux épreuves que notre famille a réellement traversées. L'entreprise a été créée parce que ma grand-tante a contracté la poliomyélite à l'âge de 5 ans et que mon oncle est né avec un handicap.
L’entreprise a littéralement vu le jour pour offrir un emploi à deux personnes en situation de handicap. Mon grand-père n’avait suivi qu’une scolarité très limitée, car il parlait allemand dans un village français de l’après-guerre. Tous ces éléments inconscients ont forgé nos piliers fondamentaux : l’accès au logement, à l’éducation, aux soins de santé et à l’accompagnement des personnes en situation de handicap. Même si nous versons des salaires locaux « décents », il existe sur le terrain des réalités auxquelles on ne peut tout simplement pas rester indifférent.
Mon père a insisté pour créer une fondation enregistrée en France en 2007. Par la suite, j’ai ajouté un volet axé sur la protection de l’environnement : le captage du CO₂ dans les zones de récifs coralliens et la préservation des écosystèmes. Nous avons également établi un partenariat avec « Plastic Odyssey », en leur apportant un soutien technique sur les microplastiques et la gestion des déchets, tout en développant un centre de recyclage à Cebu, aux Philippines. Nous apportons un soutien financier aux ONG locales, mais l’objectif ultime est qu’elles deviennent autonomes. En contrepartie, nous demandons à nos collaborateurs et à leurs familles de consacrer bénévolement une partie de leur temps à ces initiatives. Au départ, nous allouions 1 % de notre résultat net mondial ; aujourd’hui, ce pourcentage est passé à 2 % du résultat net consolidé du Groupe.
Selon vous, que devrait faire Altios à l'avenir pour continuer à accompagner ses clients dans leur développement à l'international ?
Ce qui a fait le succès de nos premières acquisitions, c’est la confiance profonde qui liait mon père et Jean-Noël Mermet. La valeur ajoutée d’un partenaire comme Altios doit résider dans sa capacité à créer précisément cette dynamique : ce duo de confiance entre nous et vous, en tant que conseiller, notamment pendant les phases de négociation. Nous attendons également de vous une expérience territoriale approfondie et localisée, car les pratiques commerciales locales sont primordiales. Lors de l’acquisition d’entreprises familiales, vous devez établir un lien avec la famille et comprendre la structure de l’intérieur. C’est fondamental, car les facteurs émotionnels l’emportent sur tout le reste ; le prix à lui seul ne garantit pas la réussite d’une opération. C’est cette combinaison entre le choix du bon partenaire local et une relation fondée sur une confiance absolue qui fait la différence.
Pour finir, quels sont les trois conseils que vous donneriez à un PDG qui souhaite accélérer son développement à l'international ?
Tout d'abord, pour un propriétaire-exploitant, il faut vraiment le vouloir. Se lancer à l'international est avant tout une question de motivation personnelle profonde, tout comme cela l'était pour mon père.
Deuxièmement, acceptez le fait que cela prendra du temps et nécessitera une présence sur le terrain. Vous devez être physiquement présent ; il est souvent nécessaire de déménager.
Au final, à un moment donné, il faut cesser d'avoir peur et imposer sa vision. Surtout dans l'M&A: c'est celui qui signe le chèque qui décide.
En savoir plus sur Delfingen
