Vous avez fondé la Banque de Shanghai il y a trente ans ; pourriez-vous nous retracer brièvement son histoire ?
La Bank of Shanghai a été fondée en 1995 sous le nom de « Shanghai City United Bank », issue de la fusion de 99 coopératives de crédit municipales de Shanghai. Elle a été rebaptisée « Bank of Shanghai » (BOS) en 1998, puis cotée à la Bourse de Shanghai en 2016. Aujourd’hui, la BOS compte 300 agences en Chine continentale, deux filiales à Hong Kong, ainsi qu’une filiale de gestion d’actifs et une filiale de gestion de patrimoine à Shanghai. À la fin du troisième trimestre 2025, le total des actifs de la banque s’élevait à 3 310 milliards de RMB.
BOS est également l'un des premiers établissements financiers à avoir accueilli des actionnaires étrangers. Comment cela s'est-il passé ?
C'est en effet l'une de nos principales caractéristiques. Dès 1999 et 2001, nous avons successivement accueilli l'IFC, puis HSBC parmi nos actionnaires. Depuis 2014, Banco Santander est devenu notre principal actionnaire étranger, avec une participation de 6,54 % de notre capital. À ce jour, BOS a établi des relations de correspondance avec plus de 1 200 banques réparties dans 111 pays et régions à travers le monde, et nous avons noué des partenariats stratégiques avec de grandes banques locales en Europe, en Amérique et en Asie du Sud-Est.
Selon vous, quel a été le moment décisif de votre parcours dans le domaine du développement international ?
Le partenariat conclu avec Banco Santander en 2014. Cette collaboration va bien au-delà d'une simple prise de participation : nous travaillons ensemble dans les domaines de la connectivité, du développement commercial, de l'innovation et du partage des connaissances (couvrant la banque d'entreprise, la banque de détail, les marchés financiers et l'innovation technologique).
Santander a même mis en place une équipe dédiée, basée directement à notre siège social de Shanghai, tandis que nous avons créé, de notre côté, un « International Desk » spécialisé. Ensemble, nous avons organisé des séminaires sur les activités transfrontalières liées à l'initiative « La Ceinture et la Route », ainsi que des événements de mise en relation avec des clients dans le cadre de l'Exposition internationale des importations de Chine.
C'est également en 2000 qu'a été créée l'alliance « Bank of Shanghai », regroupant Shanghai, Hong Kong et Taïwan, un partenariat stratégique au service des clients de ces trois régions. C'est grâce à cette alliance que nous avons réalisé le premier prêt syndiqué interrégional entre Shanghai, Hong Kong et Taïwan, ainsi que le premier prêt syndiqué offshore direct destiné aux entreprises de la zone de libre-échange de Shanghai.
CPourriez-vous nous donner un exemple concret d'un client que vous avez accompagné avec succès à l'international ?
Prenons l’exemple d’un fournisseur de terminaux intelligents : une entreprise qui concentre l’ensemble de ses capacités de production en Chine, tout en orientant exclusivement ses efforts commerciaux vers le marché mondial. Affichant une trajectoire de croissance clairement ascendante, cette entreprise avait un besoin urgent d’une banque capable de lui fournir des solutions de services de chaîne d’approvisionnement tant nationales que transfrontalières. Nous lui avons immédiatement proposé « BOS E-Chain », notre produit phare de financement en ligne de la chaîne d’approvisionnement, qui répond aux besoins de financement tant des fournisseurs en amont que des acheteurs en aval, tant du côté des achats que des ventes. C’est précisément le type de solution intégrée qui faisait défaut sur le marché : les offres existantes étaient trop fragmentées, mal coordonnées, et les coûts de communication liés à la gestion de plusieurs banques étaient bien trop élevés.
Quels ontont été vos principaux défis dans cette « développement » internationale ?
Notre principale contrainte est d'ordre réglementaire : BOS ne dispose actuellement d'aucune succursale à l'étranger, ce qui signifie que nous ne pouvons pas obtenir en temps utile des informations de première main sur les législations locales, les politiques financières, l'évolution des marchés ou les conditions d'exploitation des entreprises. Pour pallier cette difficulté, nous faisons appel à des cabinets de conseil internationaux tels qu'Altios, afin d'accéder aux dernières analyses sur les marchés internationaux. Il s'agit là d'une collaboration que nous considérons comme essentielle et que nous souhaitons vivement approfondir.
Comment envisagez-vous l'évolution du contexte international pour vos clients PME et entreprises de taille intermédiaire dans les années à venir ?
Le paradigme a radicalement changé. Considérer l'internationalisation comme une simple « développement » commerciale à l'étranger relève d'une vision dépassée. Les entreprises qui souhaitent survivre et prospérer doivent s'engager dans une transformation en profondeur sur trois axes.
La première consiste à renforcer la résilience de la chaîne d'approvisionnement : il faut passer d'une optimisation mondiale centrée sur un point unique à une approche plus régionalisée et intégrant des redondances. Le « nearshoring » et la régionalisation ne sont plus des options, mais des nécessités.
La deuxième dimension concerne les critères ESG. Il ne s'agit plus d'un simple atout moral ou d'un outil de communication : c'est désormais une condition incontournable pour accéder au marché. Les entreprises doivent prendre ces critères au sérieux, notamment en tirant activement parti des instruments financiers proposés à cet effet par les banques, tels que les prêts liés au développement durable.
La troisième dimension concerne la transformation numérique et l'intelligence artificielle. Les flux de travail numériques traditionnels ne suffisent plus. Il faut opérer une transition vers des écosystèmes pilotés par des agents d'IA, capables de gérer des processus décisionnels complexes et de répondre aux exigences réglementaires de plus en plus strictes.
Dans ce contexte, quel modèle d’internationalisation recommanderiez-vous en priorité ?
Partenariats commerciaux. Il s'agit du modèle le plus flexible et le mieux adapté au contexte actuel. Un partenaire tel qu'Altios peut, par exemple, fournir en permanence des informations fiables et un accompagnement-conseil dans le cadre de notre coopération interbancaire transfrontalière et pour nos futurs clients internationaux. Il peut également mettre à profit ses capacités de mise en relation pour faciliter la compréhension mutuelle et la collaboration entre les banques chinoises et les entreprises de taille moyenne à l'étranger.
Enfin, quelles compétences seront déterminantes pour réussir à l'international demain ?
Le succès international d'une banque ne se mesurera plus au nombre de succursales ouvertes à l'étranger ni au nombre d'employés multilingues recrutés. Avec l'évolution profonde de l'intelligence artificielle, de l'économie « on-chain » et des contextes géopolitiques, les compétences clés nécessaires à la réussite mondiale ont radicalement changé. Ce qui fait aujourd'hui la différence, c'est une synthèse sophistiquée entre numérisation, agilité culturelle et gouvernance technologique. L'ingénierie financière traditionnelle reste nécessaire, mais elle ne suffit plus.
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