En la actualidad, el 50 % de sus ingresos procede de las exportaciones. ¿Cuáles han sido los hitos más importantes de su expansión internacional?
Cuando mi padre se hizo cargo de FERMOB, buscaba una empresa que fabricara un producto «limpio», es decir, un producto acabado que pudiera exportarse a todo el mundo. Compró la empresa precisamente por ese motivo. Cumplía todos los requisitos: un producto acabado y exportable, junto con un dominio absoluto de la fabricación.
Desde el primer momento, hubo un impulso por crear un negocio global partiendo de cero, ya que, al principio, los ingresos de la empresa procedían al 100 % del mercado nacional. La inspiración provino de lo que las principales marcas francesas de muebles ya estaban haciendo en el extranjero, como GRANGE (que, lamentablemente, ya no existe) o LIGNE ROSET.
Mi padre se dio cuenta de que eran una empresa muy internacionalizada, con una fuerte presencia en Alemania y en Estados Unidos. Ese fue el comienzo de nuestra historia. No nos dispersamos: expusimos en la feria de Colonia a principios de los 90 y, después, en ferias de Estados Unidos, con el objetivo de conocer a socios y crear una red de agentes y distribuidores.
Creo que superamos la barrera del 20 % de ingresos por exportaciones con bastante rapidez, unos cuatro o cinco años después de empezar.
FERMOB reivindica el «art de vivre» francés como parte esencial de su propuesta de valor. ¿Cómo os ha ayudado esto a nivel internacional?
El objetivo no es necesariamente promover una etiqueta puramente «Made in France», ya que siempre hemos sido transparentes al respecto: aunque nuestros productos se fabrican principalmente en Francia, nunca lo son al 100 %. Algunas piezas proceden de Italia o Túnez. Sin embargo, nos inspiramos en gran medida en el estilo francés y el art de vivre.
Esta imagen creativa, elegante y de alta calidad de Francia tiene un gran peso en Estados Unidos, pero también en los mercados asiáticos. Sin embargo, es fundamental que este «toque francés» no se perciba como rígido, excesivamente clásico o anclado en el pasado. Lo expresamos con un toque moderno a través de nuestros colores y diseños. Esa es una de las claves del éxito de Fermob en el extranjero.
En tu opinión, ¿qué fue lo que marcó la diferencia en estos dos importantes mercados, Estados Unidos y Alemania?
El primer factor diferenciador fue convertir la internacionalización en un pilar fundamental de la estrategia corporativa. Todo debe organizarse para vender y realizar entregas en cualquier parte del mundo. Al afirmar que la internacionalización es un pilar estratégico y que nuestra organización debe adaptarse a él, marcamos un rumbo claro. Para ello, primero hay que derribar todas las barreras psicológicas.
En términos generales, en Europa y, concretamente, en Alemania, no hay motivos para establecer límites. Las exportaciones europeas se han desarrollado sin contratiempos desde la creación de la zona del euro: no hay fluctuaciones monetarias, el transporte no es excesivamente complejo y los países gozan de estabilidad política. Se trata de unos cimientos muy sólidos. En Fermob, utilizamos exactamente la misma estructura organizativa para gestionar nuestros mercados europeos que la que empleamos para el mercado francés. Mi padre acuñó una pequeña frase que resume esta mentalidad: «No vemos la diferencia entre un cliente y otro». De hecho, para el consumidor europeo, independientemente del país, los gustos, los estilos y los colores son muy similares. Las mismas colecciones tienen buena acogida, por lo que no hay necesidad de adaptar nuestras líneas de productos.
En cuanto a EE. UU., que es nuestro mayor mercado, contábamos tanto con la estrategia adecuada como con el éxito (que distingo de la suerte). Al principio, trabajábamos a través de un distribuidor con el que llevábamos colaborando 25 años. Con ellos, llevamos a cabo magníficos proyectos «por contrato» (espacios comerciales B2B como parques, jardines y ayuntamientos), que actuaron como potentes palancas para dar a conocer la marca. Finalmente, adquirimos este distribuidor hace cinco años y ahora gestionamos nuestra propia filial de propiedad exclusiva en EE. UU.
Por último, operamos en un mercado especializado. Hay muy pocos actores globales en el segmento del mobiliario de exterior si se analiza desde la perspectiva de la metalurgia. Hemos tenido éxito porque nuestra oferta específica no existía necesariamente en ningún otro sitio.
¿Podrías contarnos cuál es el éxito internacional del que te sientes más orgulloso?
Nuestro mayor éxito, teniendo en cuenta lo que hemos construido, es estar presentes en lugares emblemáticos de todo el mundo. Puedo citar algunos que son verdaderamente legendarios: Times Square en Nueva York, la Ópera de Sídney o la Ciudad Prohibida en Pekín.
También podría mencionar Bryant Park, ese precioso parque del Midtown de Manhattan. Llevamos 33 años suministrándoles sillas Fermob. Ese proyecto se convirtió en un referente que nos permitió conseguir otros proyectos y crecer de forma significativa. Hoy en día, somos una marca muy reconocida en el ámbito del equipamiento de espacios públicos en Estados Unidos, un mercado mucho más grande que el de Francia.
C¿Podrías contarnos algún fracaso internacional y las lecciones que aprendiste de él?
Podría hablar de China, donde el negocio nunca llegó a despegar del todo. Nuestro último intento tuvo que ver con el comercio electrónico: queríamos crear un mercado online con un centro de almacenamiento remoto en Singapur para garantizar la entrega en 72 horas. Lo lanzamos justo antes de la crisis de la COVID, y no funcionó.
En definitiva, esto pone de manifiesto que, a veces, uno se topa con limitaciones estructurales. En China hay muy pocas viviendas unifamiliares y, por lo tanto, pocos jardines privados, y el paisajismo de los espacios públicos aún no ha alcanzado nuestros niveles. A veces, las características inherentes a un mercado simplemente impiden una entrada fácil.
De caraDe cara al futuro, ¿cuál crees que será el nuevo modelo de éxito internacional?
Es cierto que estamos atravesando un periodo mucho más volátil, pero no creo que la inestabilidad crónica sea una certeza a largo plazo. Dejando a un lado las tensiones geopolíticas actuales, creo que el mundo anhela más estabilidad. Es cierto que hay una acumulación de tensiones, guerras y tentaciones proteccionistas, pero, en el fondo, no creo que esto ponga patas arriba los modelos clásicos.
Los distintos modelos se adaptan a diferentes etapas y tamaños de empresa. Cuando se trata de una pequeña empresa, se exporta a través de distribuidores o agentes. Más adelante, se establece una presencia en el mercado, se contrata personal local, se abre una filial o se lleva a cabo un M&A. Eso es exactamente lo que hicimos con Fermob en Estados Unidos: empezamos con un distribuidor, crecimos junto a él y, posteriormente, lo adquirimos en 2016 para crear nuestra filial local. Estos distintos modelos seguirán siendo muy complementarios en el futuro.
Si tuvieras que señalar un ámbito en el que se estén produciendocambios importantes, ¿cuál sería?
Como marca, nuestro próximo gran reto es la visibilidad digital, concretamente a través del canal del comercio electrónico. El ámbito digital es tanto una herramienta para potenciar el reconocimiento de marca como un canal de ventas que acabará siendo predominante. Esto se aplica tanto al B2C como al B2B, que ahora puede captar oportunidades de venta directa.
Se trata de una transformación profunda: para expandirse a nivel mundial, las marcas deben llevar a cabo con éxito su transición digital. Sin embargo, hay que encontrar un equilibrio; no todas las marcas cuentan con los recursos necesarios para gestionar plantas de fabricación o contratar personal en todas partes.
¿Qué¿Qué esperas en el futuro de un socio comoAltios para seguir creciendo a nivel mundial?
Dada nuestra envergadura, estamos empezando a alcanzar una presencia internacional significativa, por lo que nuestras necesidades de asesoramiento están evolucionando. Ya no necesitamos tanto que nuestros socios se encarguen de constituir una filial o de gestionar nuestros recursos humanos y nuestra logística, ya que hace tiempo que dominamos esas operaciones. De cara al futuro, necesitamos cada vez más apoyo complementario en materia de estrategia y diseño organizativo. Ese es un factor clave para impulsar un crecimiento rentable. De hecho, ese es nuestro principal objetivo actual en Estados Unidos.
FPor último, ¿qué tres consejos le daríasa un directivo que quiera triunfar a nivel internacional?
En primer lugar, sé valiente: no tengas ningún complejo y derriba las barreras psicológicas.
En segundo lugar, financia tus ambiciones: debes invertir y organizarte en torno a capacidades clave como el transporte de mercancías, la logística, los pagos y la gestión de recursos humanos.
Por último, mantén la concentración: tener éxito a nivel mundial significa saber que no conviene intentar estar en todas partes a la vez, pero también implica eliminar todas las barreras una vez que la estrategia para tu país esté definida.
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