En los últimos 20 o 30 años, ¿cómo ha cambiado la forma en que las empresas del segmento medio del Reino Unido abordan la expansión internacional?
Lo primero que diría es que el cambio no ha sido lineal. Llevo trabajando en este ámbito desde 2013, cuando empecé en UK Trade and Investment, una agencia conjunta del Ministerio de Asuntos Exteriores y del Ministerio de Economía, mientras estaba destinado en Hong Kong. He seguido esta evolución a lo largo de varios gobiernos, varios ciclos económicos y, por supuesto, el Brexit.
Al principio, el debate dentro del Gobierno se centraba a veces de forma limitada en la balanza comercial y las exportaciones directas. Pero uno de los ministros con los que trabajé, Francis Maude, tenía claro que la inversión directa en el extranjero era tan importante como los volúmenes de exportación. Ese fue un cambio conceptual importante, especialmente relevante en mercados como China, donde sencillamente no se pueden prestar muchos servicios exportándolos desde el Reino Unido. Es imprescindible estar presente a nivel local.
¿Qué¿Qué hitos del corredor comercial entre el Reino Unido y Francia destacan como verdaderamente determinantes durante este periodo?
En el período previo al Brexit y en los momentos inmediatamente posteriores, una cuestión diferente pasó a ocupar un lugar central: ¿deberían las empresas del Reino Unido establecerse en el mercado único de la UE? Eso resultaba, francamente, políticamente complicado para un Gobierno que había estado transmitiendo el mensaje de que el Brexit aportaría claros beneficios a las empresas. Por eso, ese consejo se formuló con cierta cautela. Lo que no queríamos era presionar a las empresas para que crearan entidades en la UE si realmente no lo necesitaban.
Lo que ocurrió en realidad fue más modesto de lo que sugerían algunos titulares. El Gobierno francés hizo un buen trabajo a la hora de atraer al sector de los servicios financieros de Londres, y algunas empresas trasladaron parte de sus operaciones a París. Pero cuando llegué aquí en 2023, los medios de comunicación franceses seguían informando de que Londres se había derrumbado prácticamente y de que todo el mundo se había trasladado a París, lo cual simplemente no es cierto. Las cifras en cuestión se situaban en unos pocos miles de puestos de trabajo, no en las decenas de miles que a veces se afirmaban.
En el lado positivo, el Brexit supuso una auténtica oportunidad para negociar nuestros propios acuerdos comerciales. Se produjo un crecimiento significativo de los equipos que trabajaban en esas negociaciones, y el programa ha dado resultados tangibles, entre los que destaca, más recientemente, el Acuerdo de Libre Comercio entre el Reino Unido y la India, que ha sido acogido con especial satisfacción por el sector del whisky escocés.
¿Ha ¿Ha acelerado el Brexit la regionalización de la estrategia europea de las empresas británicas, o las ha impulsado hacia una diversificación global más amplia?
En el sector de los servicios financieros, algunos cambios estructurales se han convertido en permanentes. Los principales bancos estadounidenses que trasladaron parte de sus salas de negociación a París lo hicieron para mantener el acceso al Mercado Único, y esas posiciones no van a volver. París resultaba atractiva de una forma en que quizá Fráncfort o Ámsterdam no lo eran para quienes ya estaban acostumbrados a Londres. Pero, de nuevo, se trató de un fenómeno a una escala real, aunque limitada.
Para los exportadores pequeños y medianos, el factor determinante fue más psicológico que estructural. Durante el primer o los dos primeros años tras el Brexit, un número significativo de empresas simplemente dejó de exportar a Francia y a la UE, no porque realmente no pudieran hacerlo, sino porque percibían el nuevo entorno como demasiado complejo y arriesgado. Para una pequeña empresa que opera con márgenes ajustados, el temor a que un envío se retrasara o se quedara atascado en una frontera, a que caducaran las existencias o a perder un cliente era suficiente para empujarla hacia el mercado nacional. Dedicamos un esfuerzo considerable a convencer a esas empresas de que exportar a la UE sigue siendo mucho más sencillo que exportar a la mayor parte del resto del mundo.
¿Cómo ha reaccionado el mercado ante las dificultades iniciales del Brexit a lo largo del tiempo?
Poco a poco, muchas de esas empresas han vuelto. La mayoría de las que se habían retirado, habían hecho balance y luego habían organizado sus sistemas adecuadamente han reanudado su actividad. Para las empresas más grandes, la prioridad por encima de todo es la certeza y la previsibilidad; pueden adaptarse a los nuevos procedimientos, pero necesitan que estos sean estables.
¿Qué divergencia normativa ha generado más fricciones en el corredor Reino Unido-Francia?
En cuanto a la divergencia normativa, no estoy de acuerdo con la afirmación de que dicha divergencia haya sido sustancial. Partimos de una armonización total, y la divergencia deliberada ha sido limitada. El Gobierno actual ha dejado claro que desea mantener una estrecha armonización con las normas de la UE y divergir únicamente cuando exista una razón de peso para hacerlo. Las negociaciones del Acuerdo sobre el « SPS » (Pacto de Estabilidad), actualmente en curso, son una expresión práctica de esa intención. En los casos en los que ha parecido que se iba más allá de lo previsto en el Acuerdo de Comercio y Cooperación —por ejemplo, cuando el tamaño de las muestras en los controles fronterizos era desproporcionado con respecto a lo que realmente exigían las pruebas—, planteamos estas cuestiones de forma bilateral, caso por caso.
De entre las iniciativas de las que te has sentido más orgulloso, ¿cuáles fueron las lecciones más importantes para el equipo del Reino Unido?
Uno de los cambios más eficaces en nuestra forma de trabajar ha sido pasar de un modelo de servicio reactivo a un enfoque más proactivo y orientado a las oportunidades. Si echo la vista atrás unos quince años, la mayor parte del trabajo de nuestros equipos consistía en responder a las empresas que acudían a nosotros en busca de ayuda para exportar a un mercado concreto. Ese modelo tenía cada vez menos sentido a medida que la demanda crecía y los recursos públicos seguían siendo limitados.
Hoy en día, la mayor parte de mi equipo trabaja de otra manera: primero identificamos oportunidades estratégicas de mercado y, a continuación, colaboramos con nuestros compañeros de Londres para encontrar las empresas británicas adecuadas que puedan establecer contacto con esos compradores. En el marco de los Juegos Olímpicos de París 2024, por ejemplo, hicimos un seguimiento de las licitaciones del comité organizador y del Gobierno francés y nos aseguramos de que las empresas británicas pertinentes estuvieran al corriente de esas oportunidades y se posicionaran para aprovecharlas. Con los principales contratistas aeroespaciales hacemos lo mismo: analizamos sus necesidades de innovación y organizamos misiones comerciales con participantes preseleccionados.
También hemos mejorado a la hora de indicar a las empresas cuándo un mercado no es el adecuado para ellas. Un compañero de Bélgica describió en una ocasión un flujo constante de exportadores de ginebra que querían entrar en un mercado que ya estaba saturado; poder redirigirlos hacia un mercado con una demanda real supone un verdadero servicio. La red que abarca nuestras delegaciones en Europa nos permite ahora hacerlo de forma eficaz.
¿Hubo alguna dificultad inesperada tras el Brexit que afectara a la confianza empresarial?
En cuanto a las lecciones inesperadas del Brexit: llegué aquí en 2023, así que me encontraba en China mientras se producía la perturbación inmediata. Pero lo que no había previsto del todo fue la profundidad del impacto psicológico, tanto en las empresas británicas como en las francesas que se planteaban invertir en el Reino Unido. La percepción de que el Reino Unido se había vuelto hostil o poco acogedor generó una verdadera reticencia que las cifras no justificaban. Los inversores franceses siguen siendo una de las fuentes más importantes de inversión extranjera en el Reino Unido, pero la duda de si seguirían siendo bienvenidos se percibía de verdad.
La visita de Estado del rey a Francia en 2023 y la visita de respuesta del presidente Macron al Reino Unido en 2025 marcaron una verdadera diferencia en esa percepción. La mesa redonda de altos directivos celebrada en el número 10 de Downing Street, que reunió a las treinta principales empresas de ambos países en presencia de los dos jefes de Gobierno, envió una señal clara de que la relación bilateral seguía siendo estratégicamente importante, independientemente de las turbulencias políticas en torno al Brexit.
De cara al futuro, ¿crees que el Brexit provocará una mayor divergencia o una reintegración gradual?
La orientación del actual Gobierno apunta claramente hacia una mayor armonización, no hacia una mayor divergencia. Las negociaciones sobre medidas sanitarias y fitosanitarias (SPS), la política declarada de divergir únicamente cuando exista una justificación sólida y el tono de las relaciones bilaterales: todo ello apunta en la misma dirección. No espero que se vuelva a formar parte del Mercado Único, pero la tendencia pragmática es reducir las fricciones siempre que sea posible.
¿Qué capacidades marcarán realmente la diferencia entre las empresas medianas que tengan éxito en este panorama?
En cuanto a la cuestión de la fragmentación frente a la reconstrucción: la situación varía mucho según el sector. En los servicios financieros, los cambios estructurales que se han producido son, en gran medida, permanentes. Sin embargo, para la gran mayoría de las empresas exportadoras de mediana capitalización, la historia es de adaptación y recuperación. Las empresas que se detuvieron han vuelto, en su mayoría. Se comprende el marco. Se han gestionado los trámites administrativos.
Según mi experiencia, las capacidades que diferencian a las empresas que obtienen buenos resultados se resumen en tres aspectos.
En primer lugar, una comprensión auténtica del mercado: no se trata de proyectar suposiciones sobre él, sino de entender realmente qué está ocurriendo en él y por qué.
En segundo lugar, la preparación de la organización, es decir, la voluntad de poner a punto los sistemas, los trámites aduaneros y la infraestructura administrativa. Para las empresas que lo hicieron, el Brexit fue un inconveniente, no un obstáculo.
En tercer lugar, el capital relacional, tanto a nivel gubernamental —donde las relaciones bilaterales suavizan los puntos de fricción— como a nivel comercial —donde la confianza forjada a lo largo del tiempo es lo que permite resolver los problemas cuando surgen—.
Si hoy se dirigiera a ti una empresa británica de capitalización media, ¿cómo estructurarías su estrategia para que fuera verdaderamente resiliente?
Lo primero que diría es que no les redactamos la estrategia, sino que les asesoramos al respecto, y el análisis debe ser suyo. Pero el punto de partida por el que siempre abogo es la información imparcial sobre el mercado: comprender dónde reside la auténtica oportunidad comercial antes de comprometerse con una zona geográfica concreta. Suena obvio, pero es algo que se suele pasar por alto.
Algo que se repite constantemente es que las empresas eligen los mercados por motivos emocionales más que comerciales. Una empresa puede decir que quiere expandirse en Francia porque le encanta París, o porque el fundador pasó una temporada allí. Esos factores de familiaridad no carecen de importancia —de hecho, facilitan el establecimiento de relaciones—, pero no sustituyen al análisis de mercado. Hace poco trabajé con una empresa cuyo sector estaba creciendo con fuerza en España, pero que había dejado pasar la oportunidad de entrar en ese mercado. Al identificar las condiciones que habían impulsado ese crecimiento en España y preguntar a los compañeros de la red dónde estaban surgiendo esas mismas condiciones, pudimos reorientar a la empresa hacia Portugal, un mercado que inicialmente no habían tenido en cuenta, pero en el que el momento y la trayectoria eran mucho más favorables.
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