Könnten Sie „My Pie“ und dessen internationale Entwicklung vorstellen?
Ich habe „My Pie“ 2015 gemeinsam mit einem Freund hier in Mayenne gegründet. Ursprünglich wollten wir ein Konzept importieren, das wir in Neuseeland entdeckt hatten. Nach und nach entwickelte sich das Projekt zu einem umfassenden Angebot an warmen Snacks, das speziell auf Supermärkte zugeschnitten ist. Es handelt sich um eine schlüsselfertige Lösung: Wir liefern die Produkte, die beheizten Ausstellungsvitrinen und die Verpackungen. Ein Supermarkt – in der Regel ein Convenience-Format wie Carrefour City oder Franprix in Frankreich – kann sich an uns wenden und innerhalb weniger Wochen eine Abteilung für warme Speisen einrichten.
Heute bieten wir rund fünfzig Produkte in zehn Produktlinien an: Pizzen, Croque-Monsieurs, Quiches, Hähnchen-Tender, Fertiggerichte und vieles mehr. Alles wird in unserem Werk in Mayenne aus natürlichen Zutaten ohne Zusatz- oder Konservierungsstoffe hergestellt – das ist ein zentraler Pfeiler unseres Wertversprechens. Derzeit beschäftigen wir 200 Mitarbeiter. Vor zwei Jahren haben wir mit dem Export begonnen, zunächst nach Belgien, dann in die Niederlande, nach Deutschland und Spanien, und derzeit führen wir Machbarkeitsstudien für Großbritannien durch.
Was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer internationalen Entwicklung?
Der erste Schritt bestand darin, die richtigen Partner innerhalb von Franchise-Netzwerken zu gewinnen, was besonders entscheidend war, da wir außerhalb Frankreichs keinerlei Markenbekanntheit hatten. So sind wir beispielsweise über eine Partnerschaft mit Carrefour Belgien in den belgischen Markt eingetreten. Wir haben uns bewusst dagegen entschieden, unseren Vertrieb auszulagern, da unsere Produkte direkt im Laden gebacken und zubereitet werden, was eine kontinuierliche, vor Ort stattfindende Unterstützung erfordert. Wir haben etwa dreißig Vertriebsmitarbeiter pro Land, wobei der Schwerpunkt stark auf der Unterstützung vor Ort liegt.
Aus logistischer Sicht wurde uns schnell klar, dass wir in jedem Land über physische Lagerbestände verfügen mussten, damit Lieferungen überhaupt realisierbar waren. Daraufhin gründeten wir mit Unterstützung von Altios lokale Tochtergesellschaften und stellten anschließend lokale Mitarbeiter mit unbefristeten Arbeitsverträgen ein. Unsere Geschäftsstrategie folgt einem einheitlichen Konzept: Zunächst arbeiten wir mit einzelnen Geschäften zusammen, um unsere operative Glaubwürdigkeit aufzubauen, und sobald sich das Modell vor Ort bewährt hat, streben wir landesweite Partnerschaften an.
Was war die grundlegendste Entscheidung bei Ihrer globalen Expansion?
Diese Erkenntnis entstand direkt aus dem Austausch mit unseren Partnergeschäften. Wir stellten fest, dass einige von ihnen begannen, unsere Produkte gleich morgens als Erstes zu backen, da die Kunden bereits zu dieser Uhrzeit danach fragten. Diese Beobachtung veranlasste uns dazu, ein Frühstückssortiment für Märkte zu entwickeln, in denen die Verbraucher morgens herzhafte Speisen zu sich nehmen – was beispielsweise in Belgien oder den Niederlanden ganz selbstverständlich ist.
Ein zweiter entscheidender Schritt war die Lagerung unserer Produkte vor Ort in den jeweiligen Ländern, anstatt sie aus Mayenne zu versenden. Diese Umstellung verkürzte die Lieferzeiten erheblich, verringerte die Risiken in der Lieferkette und verschaffte uns in jedem Markt einen echten operativen Anker.
Was internationaler Erfolg macht dich am stolzesten?
Belgien ist derzeit eindeutig unser ausgereiftester Markt. Wir verfügen dort über mehr als 300 Partnergeschäfte, verzeichnen einen hohen Umsatz pro Geschäft und pflegen eine für beide Seiten äußerst zufriedenstellende Geschäftsbeziehung. Besonders stolz sind wir jedoch darauf, dass es uns gelungen ist, nicht-französische Einzelhändler zu gewinnen – zunächst flämische und nun auch niederländische Konzerne. Dies sind anspruchsvolle Partner, die ein hohes Maß an Sorgfalt bei der Lieferqualität und der Betreuung erwarten. Die Erfüllung ihrer Standards ist ein echter Stresstest für die Solidität unseres Modells.
Wie gehen Sie mit geopolitischen Risiken in Ihren weltweiten Geschäftsaktivitäten um?
In unserer aktuellen Entwicklungsphase haben geopolitische Risiken nur relativ begrenzte direkte Auswirkungen, da wir ausschließlich in benachbarten europäischen Ländern tätig sind. Die spürbarste Auswirkung sind die steigenden Kraftstoffkosten für unsere Vertriebsteams. Abgesehen davon hat die aktuelle weltweite Lage unseren Geschäftsbetrieb nicht wesentlich beeinträchtigt.
Bei COVID war die Situation völlig anders. Als die Lockdowns einsetzten, brach der Konsum fast über Nacht ein; die Menschen gingen nicht mehr aus, kochten zu Hause, und unsere Umsätze im Supermarkt sanken drastisch. Zwei bis drei Monate lang verkauften wir praktisch nichts. Wir mussten einen staatlich abgesicherten Kredit aufnehmen, um die Gehälter zu bezahlen, und einen erheblichen Teil unserer Belegschaft in Kurzarbeit schicken. Danach erholten wir uns [VC2] allmählich wieder, vor allem weil unsere Produkte einzeln verpackt sind und somit den neuen Gesundheitsauflagen entsprachen. Angrenzende Branchen, wie beispielsweise Salatbars, wurden stärker und über einen viel längeren Zeitraum hinweg getroffen als wir.
Gibt es ein bestimmtes Land oder einen Markt, der für Ihre Entwicklung von entscheidender Bedeutung war?
Da unsere internationale Expansion erst zwei Jahre zurückliegt, ist Belgien bislang eindeutig der bedeutendste Markt – es ist der einzige, in dem wir schon lange genug tätig sind, um echte Erkenntnisse zu gewinnen. In den anderen Ländern haben wir erst Ende 2025 den Betrieb aufgenommen, daher ist es noch zu früh, um ihr volles Potenzial einzuschätzen. Spanien und Deutschland werden in den kommenden Jahren voraussichtlich zunehmend an Bedeutung gewinnen.
Treibende Kraft hinter dieser Expansion ist unsere hauseigene Produktinnovationskompetenz. Wir verfügen über ein sechsköpfiges Forschungs- und Entwicklungsteam mit einem eigenen Labor direkt in der Fabrik. Wenn wir einen neuen Markt erschließen, versuchen wir, schnell Termine mit Filialleitern zu vereinbaren, Verkostungen zu organisieren und Verbraucherfeedback einzuholen. Unsere Produktlinien passen wir entsprechend an – Wurstbrötchen in Belgien sind ein Paradebeispiel dafür. Unser Innovationszyklus dauert zwischen sechs und zwölf Monaten, wobei wir eine Zeitspanne von etwa sechs Monaten vom Konzept bis zur Markteinführung anstreben: interne Verkostung mit einer Mindestbewertung von acht von zehn Punkten, eine Vorproduktionsphase, Pilotversuche in einigen Filialen und schließlich eine breitere Markteinführung, sofern die Ergebnisse überzeugend sind.
Was war Ihre größte internationale Herausforderung?
Großbritannien ist derzeit unsere größte Hürde. Es handelt sich um einen stark zentralisierten Einzelhandelsmarkt mit nur sehr wenigen Franchise-Filialen, was unsere übliche Vorgehensweise – mit Pilotfilialen zu beginnen und dann schrittweise auszubauen – völlig wirkungslos macht. Um dort Fuß zu fassen, braucht man unbedingt eine direkte, von oben nach unten gerichtete Vereinbarung mit der Zentrale eines großen Einzelhändlers wie Tesco oder Sainsbury’s. Das ist unglaublich schwierig, wenn man noch keinen Markenbekanntheitsgrad hat und aus dem Ausland kommt. Alles hängt davon ab, den richtigen Ansprechpartner auf der richtigen Ebene zu haben und sicherzustellen, dass dieser wirklich an Ihrem Wertversprechen interessiert ist. Es ist ein Alles-oder-Nichts-Spiel: Entweder man verfügt über das richtige Netzwerk und kann schnell expandieren, oder man kann sich einfach keinen Platz auf dem Markt sichern.
Welches Modell sollte für das globale Wachstum Vorrang haben?
Derzeit legen wir den Schwerpunkt auf organisches Wachstum, was perfekt zum Tempo und zum Charakter unserer Expansion passt. Der Einsatz von Vertretern oder Importeuren schafft eine zusätzliche Distanz, die Ihre Kontrolle darüber beeinträchtigen kann, wie das Produkt im Laden präsentiert und beworben wird – was in unserem Geschäft von entscheidender Bedeutung ist. Externes Wachstum durch „ M&A “ ist ein Weg, den wir prüfen, allerdings mit Vorsicht: Die Integration eines Teams aus einem anderen Unternehmen in die eigene Unternehmenskultur ist wirklich schwierig und scheitert häufig. In vielen Fällen ist es effizienter, eine eigene Infrastruktur aufzubauen (ein neues Lager, eine neue Produktionseinheit), als die eines anderen zu übernehmen. Dennoch schließen wir für die Zukunft nichts aus.
Was war letztendlich der entscheidende Faktor für diesen Erfolg?
Die Erfüllung ihrer Anforderungen sagt viel darüber aus, wo wir stehen. Auf heimischem Boden, wo alles vertraut ist, ist es relativ einfach, erfolgreich zu sein. Aber das Vertrauen kulturell unterschiedlicher Partner zu gewinnen – Einzelhändler mit hohen Ansprüchen, die es gewohnt sind, mit etablierten Marken zusammenzuarbeiten – und genau das zu liefern, was sie erwarten, das ist der Beweis dafür, dass man etwas absolut Solides aufgebaut hat. Es zeigt, dass unser Konzept und unsere Umsetzung wirklich exportierbar und skalierbar sind und nicht nur auf den französischen Markt zugeschnitten sind.
Waswelche wesentlichen Veränderungen müssen KMU erwarten, um sich an das neue globale Umfeld anzupassen?
Der meiner Meinung nach dringendste und tiefgreifendste Wandel ist die künstliche Intelligenz. Sie verändert bereits ganze Unternehmensfunktionen, und Unternehmen, die sich nicht schnell anpassen, laufen Gefahr, von schlankeren, hochautomatisierten Wettbewerbern überholt zu werden. Dies hat direkte Auswirkungen darauf, wie Sie Ihre Organisation gestalten: Hohe Investitionen in Personal für Positionen, die KI mit hoher Wahrscheinlichkeit in naher Zukunft automatisieren wird, bergen ein echtes Risiko. Allgemeiner gesagt glaube ich, dass das aktuelle Umfeld Unternehmen belohnt, die schlanke und flexible Strukturen beibehalten. Die Unternehmen, die diese Ära am besten meistern, werden diejenigen sein, die in der Lage sind, sich schnell anzupassen, intelligent zu automatisieren und die Falle einer aufgeblähten Organisation zu vermeiden, die ihre Agilität zunichte macht.
Welche Rolle sollte ein Partner wie Altios in Zukunft spielen?
Altios hat entscheidend dazu beigetragen, die rechtliche und administrative Infrastruktur in den einzelnen Ländern aufzubauen: Gründung von Tochtergesellschaften, Einrichtung von Personalrahmenwerken und Sicherstellung der Einhaltung lokaler Vorschriften. Die Zeitersparnis ist enorm: Ohne einen vertrauenswürdigen Partner, der sich bereits in der rechtlichen Landschaft auskennt, hätten wir in jedem Land mehrere lokale Dienstleister suchen und verwalten müssen, was sowohl zeitaufwendig als auch riskant gewesen wäre. Für ein Unternehmen unserer Größe ist diese Art der operativen Unterstützung von unschätzbarem Wert. Wir sind kein riesiger Konzern mit einer globalen Rechtsabteilung; wir sind ein wachsendes KMU, und Altios verschafft uns Zugang zu Fachwissen und Kapazitäten, die sonst außerhalb unserer Reichweite lägen.
Welche drei Ratschläge würden Sie einer Führungskraft eines mittelständischen Unternehmens geben, die die globale Expansion vorantreiben möchte?
Nehmen Sie sich zunächst die Zeit, Ihre Strategie zu verfeinern und einen klaren Kurs beizubehalten. In einem komplexen Umfeld sind die widerstandsfähigsten Unternehmen oft diejenigen, die genau wissen, wohin sie wollen, und gleichzeitig agil genug bleiben, um ihren Kurs anzupassen.
Zweitens sollten Sie Ihre Wertschöpfungskette absichern und etwaige Schwachstellen in Ihrem Betriebs- oder Beschaffungsmodell aufdecken. Diese strukturelle Solidität ist für einen nachhaltigen internationalen Erfolg unerlässlich.
Vertrauen Sie schließlich auf ein bewährtes Team, das sich voll und ganz mit den Werten und Abläufen des Unternehmens identifiziert und in der Lage ist, schnell in Schlüsselmärkten Fuß zu fassen.
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