Könnten Sie Ihr Unternehmen und dessen internationale Geschichte kurz vorstellen?
HTL Biotechnology wurde 1992 gegründet und ist ein französisches Biotechnologieunternehmen sowie ein innovationsgetriebener, weltweit führender Anbieter, der sich auf die Entwicklung und Herstellung von Biopolymeren in pharmazeutischer Qualität spezialisiert hat: Hyaluronsäure und PDRN. Das in der Bretagne ansässige Unternehmen produzierte 2006 seine erste Charge Hyaluronsäure und konzentriert sich dabei stark auf den Gesundheitsmarkt. HTL Biotechnology liefert maßgeschneiderte Lösungen für alle seine Kunden und exportiert 85 % seiner Produktion in über 30 Länder. Diese hochwertigen Biopolymere kommen in wichtigen Therapiebereichen – wie der Augenheilkunde, der Dermatologie, der ästhetischen Medizin und der Rheumatologie – zum Einsatz und haben einen spürbaren Einfluss auf unzählige Patienten weltweit.
Unsere internationale Reise begann 2015 in Südkorea und gewann 2021 an Fahrt, als wir unsere Präsenz in Asien und den USA deutlich ausbauten. Heute ist HTL Biotechnology mit sieben Standorten auf drei Kontinenten vertreten und festigt durch lokale Tochtergesellschaften und Teams vor Ort unsere Nähe zu den jeweiligen Märkten.
Was waren die wichtigsten Meilensteine Ihrer internationalen Entwicklung?
Die Internationalisierung von HTL erfolgte schrittweise durch die schrittweise Eröffnung von Tochtergesellschaften, gefolgt von einer deutlichen Beschleunigung durch die Übernahme eines in den USA ansässigen Labors, das sich auf ein neues Biopolymer spezialisiert hat: Kollagen.
Vor jeder Markteinführung nahm sich das Unternehmen stets die Zeit, die Märkte zu bewerten: Dabei wurde das Entwicklungspotenzial der Kunden ermittelt, der Austausch mit wichtigen Interessengruppen auf Branchenkongressen gepflegt und im Vorfeld Analysen der regulatorischen Anforderungen durchgeführt. Diese vorbereitenden Sondierungsmaßnahmen reduzierten die Risiken unserer Expansionsentscheidungen: Nach der Gründung unserer Tochtergesellschaft in Singapur im Jahr 2022 baute HTL seine Präsenz in Asien durch die Eröffnung von Niederlassungen in China und Südkorea im Jahr 2023 weiter aus, wobei die Gründung einer weiteren Tochtergesellschaft für 2026 geplant ist. Je nach Land schwankt unser Markteinführungsmodell zwischen Direktvertrieb und Vertrieb über Vertriebspartner: In bestimmten Märkten (insbesondere in Indien, Korea und China) setzen wir auf strategische Partner und in ganz Europa auf lokale Abholgeschäfte.
Was war die grundlegendste Entscheidung bei Ihrer globalen Expansion?
Im Rahmen unserer Strategie zur geografischen Expansion war die Eröffnung unserer ersten asiatischen Tochtergesellschaft in Singapur die grundlegendste Entscheidung.
Dadurch konnten wir die Distanz zu unseren Kunden und Partnern nachhaltig verringern, ein viel tieferes Verständnis für lokale Besonderheiten (Markterwartungen, Geschäftspraktiken, Kultur und rechtliche Rahmenbedingungen) gewinnen und unsere Reaktionszeiten dank unserer physischen Präsenz vor Ort erheblich verkürzen. Durch die Einstellung lokaler Teams und die Förderung des Vertriebs in mehreren Ländern der Region haben wir eine echte Wachstumsdynamik ausgelöst und uns in diesem Teil der Welt große Glaubwürdigkeit erworben.
Was internationaler Erfolg macht Sie am stolzesten, und warum?
Einer der Erfolge, auf den wir besonders stolz sind, ist die Übernahme des Geschäftsbereichs „Beauty und Biomedizin“ des US-Unternehmens Modern Meadow (mit Sitz in Nutley, New Jersey), insbesondere dessen Plattform für rekombinante Proteine. Diese Transaktion hat unsere Forschung und Entwicklung um mehr als zehn Jahre beschleunigt und uns eine erstklassige technologische Grundlage verschafft, gestützt durch ein weltweit anerkanntes Forschungslabor und äußerst erfahrene Teams. Vor allem aber eröffnete er uns den Zugang zu einem neuen strategischen Aktivposten: rekombinantes Kollagen, das sowohl im Kosmetik- als auch im biomedizinischen Bereich Anwendung findet.
Unser Ziel ist hier ein doppeltes: Wir wollen die Innovation in unseren traditionellen Segmenten – ästhetische Medizin, Rheumatologie und Augenheilkunde – weiter vorantreiben und gleichzeitig den Weg für neue Therapiebereiche ebnen. Durch die Kombination unseres Fertigungs-Know-hows bei Biopolymeren in Pharmaqualität mit dieser Plattform können wir hochgradig differenzierte Innovationen entwickeln, wobei wir je nach Anwendungsfall einzelne oder kombinierte Biopolymere einsetzen. Das ergänzende Fachwissen unserer Javené-Plattform passt perfekt zu dieser Strategie: Es erweitert unser Portfolio, stärkt unsere Innovationspipeline – insbesondere in den USA – und verschafft uns Zugang zu Kunden und Marktsegmenten, die wir bisher noch nicht im Visier hatten. Schließlich erfüllt es uns mit großem Stolz, zu sehen, wie ein französisches Biotech-Unternehmen eine strategische Chance ergreift und eine Übernahme in den Vereinigten Staaten erfolgreich durchführt.
Was war Ihre größte internationale Herausforderung?
Zu den größten Hürden, die wir überwinden mussten, zählten in erster Linie Sprachbarrieren vor Ort, geografische Entfernungen und kulturelle Unterschiede. Diese Faktoren erfordern unermüdliche Aufmerksamkeit, um eine reibungslose und nahtlose Integration der Teams und Geschäftsabläufe zu gewährleisten. Hinzu kommen rechtliche und regulatorische Herausforderungen, die für jedes Land ganz spezifisch sind. Daher ist es absolut unerlässlich, sich mit lokalen Beratern und Experten – Anwaltskanzleien und Regulierungsberatern – zu umgeben, um Risiken bei der Entscheidungsfindung zu minimieren und kostspielige Fehltritte zu vermeiden.
Haben Sie schon einmal einen schweren Rückschlag erlebt? Welche wichtige Erkenntnis haben Sie daraus gewonnen?
Bei dem Versuch, in einen Markt einzusteigen, den wir für [VC1] als äußerst vielversprechend eingeschätzt hatten, erlitten wir einen erheblichen Rückschlag, da wir die Komplexität des regulatorischen Rahmens und die quälend langen Entscheidungszyklen drastisch unterschätzt hatten. Trotz echtem kommerziellem Interesse gelang es dem Projekt nicht, die angestrebte Rentabilität innerhalb des erwarteten Zeitrahmens zu erreichen.
Im Nachhinein hat uns diese Erfahrung gelehrt, dass Marktpotenzial allein niemals ausreicht: Man muss bereits sehr früh im Prozess die konkreten Umsetzungsbedingungen, die erforderlichen Ressourcen vor Ort und die Qualität der lokalen Partner prüfen. Dieser Misserfolg hat uns dazu gezwungen, bei der Priorisierung von Märkten und der Abstimmung unserer globalen Investitionen wesentlich konsequenter vorzugehen.
HWie gehen Sie in der Praxis mit geopolitischen Risiken in Ihren weltweiten Geschäftsaktivitäten um?
Man kann nicht jeden geopolitischen Schock vorhersehen – seien es eskalierende Spannungen im Nahen Osten oder anderswo –, aber man kann sich darauf vorbereiten, indem man ein äußerst detailliertes Lagebewusstsein aufrechterhält. In der Praxis bedeutet dies, regulatorische Veränderungen und Sanktionsregelungen (wie beispielsweise jene in Bezug auf Russland) kontinuierlich zu beobachten, aber auch regelmäßig Folgenabschätzungen sowohl für unsere eigenen Geschäftsabläufe als auch für die Geschäfte unserer Kunden durchzuführen.
So haben wir beispielsweise im Jahr 2025 verschiedene Szenarien im Zusammenhang mit US-Zollerhöhungen modelliert und dabei nicht nur die Auswirkungen auf HTL, sondern auch die Folgewirkungen für unsere Kunden untersucht. Gleichzeitig haben wir aktiv versucht, unser Risiko durch strukturelle Maßnahmen zu verringern, beispielsweise durch die Beibehaltung einer zu 100 % europäischen Lieferantenbasis, und wir passen unsere Geschäftsbedingungen – insbesondere die Zahlungsbedingungen und Sicherheiten – proaktiv an, um unseren Umsatz zu sichern.
Welche wesentlichen Veränderungen müssen KMU und Mid-Cap-Unternehmen Ihrer Meinung nach vornehmen, um sich an die „neue Normalität“ im globalen Geschäftsleben anzupassen?
Um sich an die globale „neue Normalität“ anzupassen, müssen KMU und Mid-Cap-Unternehmen in erster Linie ihre Fundamentaldaten festigen. Das bedeutet, ihre internen Betriebsmodelle perfekt zu beherrschen und einen Governance-Rahmen zu schaffen, der klar und kohärent genug ist, um im Ausland repliziert werden zu können. Diese felsenfeste Grundlage ist in einem zunehmend fragmentierten Umfeld unerlässlich, in dem Unternehmen gleichzeitig ihre Märkte diversifizieren müssen, um geopolitische und wirtschaftliche Risiken zu mindern. Die zunehmende Bedeutung regulatorischer Anforderungen macht es zudem unerlässlich, lokales Fachwissen – in den Bereichen Recht, Steuern, Personalwesen und Compliance – einzubeziehen, um die Risiken bei jedem Markteintritt zu minimieren.
Gleichzeitig sind die digitale Transformation und der Vormarsch der KI unverzichtbare Hebel, um länderübergreifende Organisationen zu steuern, Daten zu nutzen und die betriebliche Effizienz zu steigern.
Auch Lieferketten müssen grundlegend neu gestaltet werden – sie dürfen nicht mehr ausschließlich von der Kostenoptimierung bestimmt sein, sondern müssen durch die Diversifizierung von Partnern und Produktionsstandorten widerstandsfähiger werden. Schließlich wird in Zeiten ständiger Unsicherheit Agilität zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Eine einzige Strategie reicht nicht mehr aus; man benötigt mehrere Notfall-Szenarien und muss wissen, wann man zentralisieren und wann man sich lokal anpassen muss, oft unter starker Einbeziehung von Partnern vor Ort.
Was ist Ihrer Meinung nach das beste Modell für die internationale Expansion in der Zukunft?
Es gibt kein einziges „Wundermodell“, das vorrangig verfolgt werden sollte. In den letzten drei Jahren haben wir je nach Marktlage alle drei Hebel erfolgreich eingesetzt.
In einigen Ländern sind kommerzielle Partnerschaften über Vertriebspartner nach wie vor der richtige Einstieg. In anderen Ländern ist organisches Wachstum durch die Gründung einer lokalen Tochtergesellschaft der naheliegende Weg. Und in ganz bestimmten Situationen kann externes Wachstum durch „ M&A “ den Zugang zu einer bestimmten Technologie, einem Kundenstamm oder einer geografischen Präsenz massiv beschleunigen. Letztendlich ist es Ihr detailliertes Verständnis des Landes und seiner Marktdynamik, das es Ihnen ermöglicht, die richtige Entscheidung zu treffen und das am besten geeignete Modell umzusetzen.
IchWelche Rolle sollte Ihrer Meinung nach ein Partner wie Altios in Zukunft spielen, um Sie bei Ihrer globalen Expansion zu unterstützen?
In Zukunft muss ein Partner wie Altios vor allem weiterhin fundierte lokale Marktexpertise mit einem echten „360-Grad-Blick“ auf die Realitäten vor Ort bieten: in den Bereichen Finanzen, Personalwesen, Kultur, Management und Rechnungswesen. Er muss zudem in der Lage sein, sich auf die spezifischen betrieblichen Gegebenheiten jedes Unternehmens – seine Einschränkungen, sein Tempo, seine Prioritäten und seine Größe – einzustellen, um wirklich maßgeschneiderte Unterstützung statt Standardlösungen zu liefern. Schließlich erfordert diese Rolle in einem zunehmend volatilen, globalisierten Umfeld, in dem sich Regeln und Machtverhältnisse rasch verschieben, ein Höchstmaß an Agilität und Reaktionsfähigkeit, um stets am Puls der genauen Bedürfnisse von KMU und Mid-Caps zu bleiben.
Wie bringen Sie Ihre TTeams für die Umsetzung komplexer globaler Projekte zu gewinnen?
Um die Zustimmung des Teams bei komplexen globalen Projekten nachhaltig zu sichern, müssen Sie zunächst in die Personalentwicklung investieren: Schulungen, Befähigung und schrittweise Einbindung in funktionsübergreifende Aufgaben. Dazu gehört auch die Fähigkeit, ein klares Zielbewusstsein zu vermitteln und neue globale Herausforderungen so zu erklären, dass jeder sowohl das „Warum“ als auch das „Wie“ versteht. Letztendlich ist Erfolg eine kollektive Teamleistung: Man muss Brücken zwischen den Standorten schlagen, die Zusammenarbeit mit neuen Kollegen fördern und die interkulturelle Dynamik täglich aktiv gestalten. Das Ziel besteht darin, unterschiedliche Geschäftspraktiken zu einem Leistungsmotor zu machen, anstatt dass sie zu Reibungspunkten werden.
Die unverzichtbaren Kompetenzen für die Zukunft sind Agilität, fundiertes Fachwissen und vor allem die Aufgeschlossenheit, die erforderlich ist, um in multikulturellen Umgebungen erfolgreich zu sein. In den ersten Jahren nach dem Aufbau eines neuen Marktes kann es den Integrationsprozess zudem erleichtern, wenn in den Teams ein gewisses Maß an „französischem Flair“ erhalten bleibt – mit Mitarbeitern, die in der Lage sind, die Kluft zwischen der Zentrale und den Standorten vor Ort zu überbrücken –, insbesondere wenn die anfänglichen Abläufe und Standorte noch stark französisch geprägt sind.
Welche drei RatschlägeRatsschläge würden Sie einem Führungskraft eines KMU geben, die das internationale Wachstum vorantreiben möchte?
Erstens: Wählen Sie Ihre Kämpfe mit Bedacht aus und bleiben Sie am Ball. Es ist weitaus besser, jeweils einen Markteintritt oder eine Transaktion erfolgreich durchzuführen, als zu vielen Hasen hinterherzujagen. Vermeiden Sie insbesondere, zwei „ M&A “-Operationen gleichzeitig durchzuführen.
Zweitens: Orientieren Sie sich an Szenarien, nicht an Gewissheiten. Erstellen Sie Ihren primären Fahrplan, aber integrieren Sie Ihre Plan Bs (und manchmal auch Plan Cs) von Anfang an. So bleiben Sie agil, wenn Sie mit unerwarteten regulatorischen, wirtschaftlichen oder geopolitischen Herausforderungen konfrontiert werden.
Drittens: Schaffen Sie sich schnell vor Ort eine solide Basis. Umgeben Sie sich mit vertrauenswürdigen lokalen Partnern in den Bereichen Recht, Regulierung, Finanzen und Personalwesen. Das sichert Ihre tägliche Umsetzung und beschleunigt Ihre Lernkurve auf dem Markt erheblich.
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