Czy mógłby Pan w kilku słowach przedstawić bank Helaba, Landesbank Hessen-Thuringia oraz jego historię na arenie międzynarodowej?
Michael: Helaba pełni rolę instytucji centralnej dla kas oszczędnościowych w Hesji, Turyngii, Nadrenii Północnej-Westfalii i Brandenburgii, co czyni nas silnym partnerem dla 40 procent niemieckich kas oszczędnościowych w ramach Sparkassen-Finanzgruppe (S-Group). Nasz model biznesowy łączy tradycyjną bankowość korporacyjną z działalnością na rynkach kapitałowych, integrując obsługę dużych przedsiębiorstw, kompleksową platformę produktów i usług oraz wspólny rozwój rynku wraz z kasami oszczędnościowymi. Na arenie międzynarodowej Helaba przekształciła się z banku o charakterze głównie regionalnym w niezawodnego partnera dla niemieckich i międzynarodowych klientów korporacyjnych, ze szczególnym naciskiem na przedsiębiorstwa zorientowane na eksport. Naszym rozwojem kierują trzy podstawowe zasady: bliski kontakt z klientem, łączenie wiedzy specjalistycznej w ramach S-Group oraz wyraźne ukierunkowanie na działalność międzynarodową. Obecnie jesteśmy kluczowym partnerem dla ponad 300 banków oszczędnościowych i ich klientów korporacyjnych w Niemczech, umożliwiając im oferowanie profesjonalnych usług w zakresie handlu międzynarodowego. Postrzegamy siebie jako dostawcę rozwiązań dla działalności międzynarodowej naszych bezpośrednich klientów oraz banków oszczędnościowych, uzupełnionego partnerstwami, takimi jak współpraca z Altios.
Jakie były najważniejsze etapy rozwoju Państwa firmy na arenie międzynarodowej?
Michael: Widzę kilka kamieni milowych. Po pierwsze, świadoma decyzja o systematycznym wspieraniu zorientowanych na eksport klientów korporacyjnych za granicą poprzez finansowanie strukturyzowane, transakcje zabezpieczające oraz usługi płatnicze.
Po drugie, nasza wyraźna pozycja jako dostawcy rozwiązań dla międzynarodowej działalności kas oszczędnościowych – dzięki naszej przynależności do S-Group znacznie rozszerzyliśmy naszą działalność międzynarodową.
Po trzecie, rozwiązania oparte na platformach cyfrowych, takie jak vc trade i SPRING risk marketplace, umożliwiające standaryzację, automatyzację oraz bardziej efektywny podział ryzyka.
I wreszcie partnerstwa, takie jak to z firmą Altios, które pozwalają nam wyjść poza ramy finansowania i zabezpieczania ryzyka, obejmując również wejście na rynek, wybór lokalizacji oraz tworzenie lokalnych struktur.
Czy istniał jakiś kraj lub rynek, który miał szczególne znaczenie dla Helaby? Dlaczego?
Michael: Dla nas nie tyle liczy się konkretny kraj, co raczej określone segmenty klientów i regiony. Europa stanowi naszą najsilniejszą bazę, ponieważ większość klientów z sektora MŚP rozpoczyna tam swoją ekspansję międzynarodową – wkracza na nowe rynki, dokonuje przejęć oraz zakłada zakłady produkcyjne i punkty sprzedaży. Ogromne znaczenie mają również Ameryka Północna i Południowa oraz Azja, ponieważ wielu naszych klientów rozwija się właśnie tam, a regiony te stanowią kluczowe cele eksportowe. Na tych rynkach celowo współpracujemy z partnerami, takimi jak Altios i zagraniczne banki, aby połączyć naszą wiedzę specjalistyczną w zakresie finansowania z lokalną znajomością rynku. Uważnie obserwujemy zmiany geopolityczne i będziemy nadal odpowiednio dostosowywać naszą strategię.
JakieJakich istotnych zmian spodziewasz się w zakresie internacjonalizacji w przypadku średnich przedsiębiorstw?
Michael: Trzy główne zmiany. Po pierwsze, internacjonalizacja stanie się decyzją o charakterze bardziej strategicznym – będzie polegać na celowym wyborze rynków, tworzeniu wartości lokalnej, M&A oraz nawiązywaniu partnerstw, a nie tylko na otwieraniu biur sprzedaży. Po drugie, zrównoważony rozwój stanie się jeszcze silniejszym czynnikiem napędzającym zmiany, przekształcając modele biznesowe, łańcuchy dostaw i decyzje inwestycyjne. Po trzecie, internacjonalizacja nabierze bardziej cyfrowego charakteru – od handlu elektronicznego po platformy finansowania handlu – podczas gdy sytuacja w zakresie ryzyka stanie się bardziej złożona w kontekście geopolityki, łańcuchów dostaw, zagrożeń cybernetycznych i zgodności z przepisami.
Czy mógłbyś podzielić się kilkoma historiami sukcesu,, z których jesteś najbardziej dumny?
Iuri: Niemiecka średniej wielkości firma z branży inżynierii mechanicznej chciała rozszerzyć swoją działalność na rynek pozaeuropejski. Wyzwania obejmowały wysokie ryzyko polityczne i gospodarcze, skomplikowane warunki płatności oraz ograniczone doświadczenie na lokalnym rynku – a jednocześnie o ten kontrakt ubiegały się również inne banki. Opracowaliśmy ustrukturyzowane rozwiązanie w zakresie finansowania handlu i za pośrednictwem naszego przedstawicielstwa założyliśmy lokalne konto bankowe dostosowane do potrzeb klienta. Ta lokalna obecność i kontakty na miejscu były decydującymi czynnikami, które pozwoliły nam wygrać z konkurencją. W rezultacie klient wszedł na rynek przy znacznie niższym ryzyku i z przejrzystą strukturą finansowania, zapewniając sobie stałą współpracę z nami.
Jakie wyzwaniawyzwania częstow projektach międzynarodowych?
Iuri: Niemal wszystkie międzynarodowe projekty wiążą się z kilkoma wyzwaniami. Niepewność geopolityczna i regulacje: konflikty handlowe, sankcje oraz szybko zmieniające się ramy regulacyjne znacznie zwiększają złożoność projektów. Otoczenie finansowe: rosnące stopy procentowe, niestabilne rynki i zaostrzone wymogi regulacyjne. Rosnące wymagania w zakresie ESG i zrównoważonego rozwoju. Wyzwania operacyjne w terenie: lokalna administracja, podatki, kadry, łańcuchy dostaw i kultura są często niedoceniane. Wreszcie, cyfryzacja szybko postępuje w obszarze transakcji płatniczych i finansowania handlu, a jednocześnie rosną cyberzagrożenia i wymagania dotyczące zgodności z przepisami. Właśnie w tym obszarze dostrzegamy naszą szansę na zapewnienie wartości dodanej jako niezawodny partner.
Czy napotkałeś jakieś trudności? Jakie wnioski z tego wyciągnąłeś?
Iuri: Wyróżniają się trzy wnioski. Po pierwsze, wczesna i rzetelna ocena ryzyka: klienci czasami nie doceniali ryzyka politycznego lub specyficznego dla danego kraju, więc nauczyliśmy się angażować bank Helaba na wcześniejszym etapie w kompleksowe oceny obejmujące scenariusze i opcje wyjścia.
Po drugie, realistyczna ocena zdolności realizacyjnych: gdy firmy podejmowały się realizacji zbyt wielu projektów jednocześnie, nauczyliśmy się nalegać na ustalenie priorytetów oraz angażować partnerów w celu wypełnienia luk operacyjnych.
Po trzecie, przejrzysta komunikacja: gdy warunki ulegają zmianie w wyniku wydarzeń geopolitycznych, wczesne rozmowy z klientami na temat dostosowań strukturalnych pomagają ustabilizować lub ograniczyć zakres projektów, zanim dojdzie do większych szkód. Trudności pozwalają nam lepiej dostrzegać ryzyko i podnoszą jakość naszych porad.
Partnerstwa, własne spółki zależne czy przejęcia – co zdobędzie przewagę?
Iuri: Wszystkie trzy rozwiązania będą nadal miały znaczenie, ale właściwy wybór zależy od firmy, rynku i celu strategicznego.
Partnerstwa zapewniają szybki dostęp do rynku, lokalną wiedzę specjalistyczną oraz podział ryzyka bez ponoszenia wysokich kosztów stałych. Własne podmioty pozostają ważne, gdy dany rynek ma kluczowe znaczenie strategiczne. Przejęcia mają sens w sytuacjach, gdy przedsiębiorstwa chcą szybko zdobyć udział w rynku, technologię lub know-how. Dla wielu średnich przedsiębiorstw optymalnym rozwiązaniem będzie podejście etapowe – począwszy od partnerstw, a następnie, w przypadku sukcesu, ekspansja poprzez lokalne struktury lub przejęcia. Właśnie w tym zakresie Helaba i partnerzy tacy jak Altios mogą pomóc w określeniu właściwej kolejności działań.
Jaką rolę powinien odgrywać w przyszłości partner taki jak Altios?
Michael: Partnerzy tacy jak Altios stanowią ogniwo łączące strategię z realizacją operacyjną. Wyróżniam trzy role.
Po pierwsze, pełnią rolę pośredników między rynkiem a firmą – wyjaśniają, jak naprawdę funkcjonuje rynek, jakie są jego zasady i pułapki.
Po drugie, partnerzy realizujący działania w terenie – wspierający lokalne struktury, personel, administrację oraz zapewnienie zgodności z przepisami w przypadkach, gdy średnie przedsiębiorstwa nie dysponują odpowiednimi zasobami.
Po trzecie, idealne uzupełnienie dla banku: Altios wnosi wiedzę rynkową i doświadczenie operacyjne, a Helaba – perspektywę finansową. Dla klienta wygląda to idealnie jak jedna zintegrowana oferta, od początkowego pomysłu aż po realizację.
Jakie kompetencje będą miały kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu na arenie międzynarodowej?
Michael: Wyróżniają się cztery kompetencje.
Po pierwsze, jasność strategiczna – dokładne zrozumienie, dlaczego wkracza się na rynek, z jaką ofertą i w jakim horyzoncie czasowym.
Po drugie, kompetencje międzykulturowe i organizacyjne – radzenie sobie z różnymi kulturami, stylami pracy i praktykami biznesowymi.
Po trzecie, kompetencje w zakresie finansowania i ryzyka – zrozumienie struktur finansowania, ryzyka walutowego i krajowego, zgodności z przepisami oraz kwestii ESG.
Po czwarte, umiejętność współpracy – działanie na równych zasadach z bankami, konsultantami i lokalnymi podmiotami oraz skuteczne wykorzystywanie sieci kontaktów.
Jaką radę udzieliłbyś średniej wielkości firmie, która chce rozwijać swoją działalność na rynkach międzynarodowych?
Iuri: Po pierwsze, skup się na konkretnych obszarach, zamiast rozpraszać się na zbyt wiele spraw – starannie wybieraj rynki docelowe, ustalaj priorytety i określ jasne kryteria sukcesu.
Po drugie, już na wczesnym etapie nawiąż współpracę z partnerami: z bankiem, z którym na co dzień współpracujesz, z bankami specjalistycznymi, takimi jak Helaba, lub z partnerami zajmującymi się internacjonalizacją, takimi jak Altios. Korzystaj z doświadczenia innych, zamiast próbować robić wszystko samodzielnie.
Po trzecie, należy aktywnie zarządzać ryzykiem – identyfikować je, porządkować i ograniczać za pomocą instrumentów finansowania handlu, ubezpieczeń, odpowiedniego kształtowania umów lub współpracy z lokalnymi partnerami. Dobre zarządzanie ryzykiem nie hamuje wzrostu, lecz go wspiera.
Dowiedz się więcej o Helaba
