Könnten Sie in wenigen Worten die Helaba, die Landesbank Hessen-Thüringen und ihre internationale Geschichte vorstellen?
Michael: Die Helaba fungiert als Zentralinstitut für die Sparkassen in Hessen, Thüringen, Nordrhein-Westfalen und Brandenburg und ist damit ein starker Partner für 40 Prozent der deutschen Sparkassen innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe (S-Gruppe). Unser Geschäftsmodell verbindet traditionelles Firmenkundengeschäft mit Kapitalmarktaktivitäten und vereint dabei das Großkundengeschäft, eine umfassende Produkt- und Dienstleistungsplattform sowie die gemeinsame Marktentwicklung mit den Sparkassen. International hat sich die Helaba von einer weitgehend regionalen Bank zu einem zuverlässigen Partner für deutsche und internationale Firmenkunden entwickelt, wobei der Schwerpunkt auf exportorientierten Unternehmen liegt. Unsere Entwicklung orientiert sich an drei Kernprinzipien: Kundennähe, Bündelung von Fachwissen innerhalb der S-Gruppe und eine klare Ausrichtung auf das internationale Geschäft. Wir sind heute ein wichtiger Partner für über 300 Sparkassen und deren Firmenkunden in Deutschland und ermöglichen ihnen so, professionelle Dienstleistungen im internationalen Handelsgeschäft anzubieten. Wir verstehen uns als Lösungsanbieter für das internationale Geschäft unserer Direktkunden und der Sparkassen, ergänzt durch Partnerschaften wie die mit Altios.
Was waren die wichtigsten Etappen Ihrer internationalen Entwicklung?
Michael: Ich sehe mehrere Meilensteine. Erstens die bewusste Entscheidung, exportorientierte Firmenkunden im Ausland systematisch mit strukturierten Finanzierungen, Absicherungsgeschäften und Zahlungsdienstleistungen zu unterstützen.
Zweitens unsere klare Positionierung als Lösungsanbieter für das internationale Geschäft der Sparkassen – dank unserer Verankerung in der S-Gruppe haben wir unsere internationale Tätigkeit erheblich ausgebaut.
Drittens digitale Plattformlösungen wie „vc trade“ und der „SPRING Risk Marketplace“, die eine Standardisierung, Automatisierung und effizientere Risikoverteilung ermöglichen.
Und schließlich Partnerschaften wie die mit Altios, durch die wir unseren Ansatz über die Finanzierung und Risikosicherung hinaus auf den Markteintritt, die Standortauswahl und den Aufbau lokaler Strukturen ausweiten.
Gab es ein Land oder einen Markt, der für die Helaba besonders wichtig war? Warum?
Michael: Für uns kommt es nicht so sehr auf ein einzelnes Land an, sondern vielmehr auf bestimmte Kundensegmente und Regionen. Europa ist unsere stärkste Basis, da die meisten unserer KMU-Kunden dort ihre Internationalisierung beginnen – Markteintritte, Übernahmen und die Errichtung von Produktions- und Vertriebsstandorten. Nord- und Südamerika sowie Asien sind ebenfalls von enormer Bedeutung, da viele unserer Kunden dort wachsen und diese Regionen wichtige Exportziele sind. In diesen Märkten arbeiten wir gezielt mit Partnern wie Altios und ausländischen Banken zusammen, um unsere Finanzierungskompetenz mit lokalem Marktwissen zu verbinden. Wir beobachten geopolitische Veränderungen sehr genau und werden unsere Strategie weiterhin entsprechend anpassen.
Welcheelende wesentlichen Veränderungen erwarten Sie für mittelständische Unternehmen im Hinblick auf die Internationalisierung?
Michael: Drei wesentliche Veränderungen. Erstens wird die Internationalisierung zu einer strategischeren Entscheidung – gezielte Marktwahl, lokale Wertschöpfung, M&A sowie Partnerschaften statt der bloßen Eröffnung von Vertriebsniederlassungen. Zweitens wird Nachhaltigkeit zu einem noch stärkeren Treiber, der Geschäftsmodelle, Lieferketten und Investitionsentscheidungen neu gestaltet. Drittens wird die Internationalisierung digitaler – vom E-Commerce bis hin zu Handelsfinanzierungsplattformen –, während die Risikolandschaft in Bezug auf Geopolitik, Lieferketten, Cyberrisiken und Compliance immer komplexer wird.
Könntest du uns ein paar Erfolgsgeschichten, auf die Sie besonders stolz sind?
Iuri: Ein mittelständisches deutsches Maschinenbauunternehmen wollte in einen außereuropäischen Markt expandieren. Zu den Herausforderungen zählten hohe politische und wirtschaftliche Risiken, komplexe Zahlungsbedingungen sowie begrenzte Erfahrung vor Ort – während gleichzeitig konkurrierende Banken um den Auftrag warben. Wir entwickelten eine strukturierte Handelsfinanzierungslösung und richteten über unsere Repräsentanz ein auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittenes lokales Bankkonto ein. Diese lokale Präsenz und die Verbindungen vor Ort waren die entscheidenden Faktoren, um uns gegenüber unseren Mitbewerbern durchzusetzen. Das Ergebnis: Der Kunde trat mit deutlich geringerem Risiko und einer klaren Finanzierungsstruktur in den Markt ein und sicherte sich damit eine dauerhafte Geschäftsbeziehung mit uns.
Welche HerausHerausforderungen häufigderzeit in internationalen Projekten?
Iuri: Es gibt einige Herausforderungen, die bei fast allen internationalen Projekten eine Rolle spielen. Geopolitische Unsicherheit und Regulierung: Handelskonflikte, Sanktionen und sich rasch verändernde regulatorische Rahmenbedingungen erhöhen die Komplexität erheblich. Das Finanzierungsumfeld: steigende Zinsen, volatile Märkte und strengere regulatorische Anforderungen. Wachsende ESG- und Nachhaltigkeitsanforderungen. Operative Herausforderungen vor Ort: Lokale Verwaltung, Steuern, Personalwesen, Lieferketten und Kultur werden oft unterschätzt. Schließlich schreitet die Digitalisierung im Zahlungsverkehr und in der Handelsfinanzierung rasch voran, während gleichzeitig Cyberrisiken und Compliance-Anforderungen zunehmen. Genau hier sehen wir unsere Chance, als zuverlässiger Partner einen Mehrwert zu bieten.
Gab es Rückschläge? Welche Erkenntnisse hast du daraus gewonnen?
Iuri: Drei Erkenntnisse stechen besonders hervor. Erstens: eine frühzeitige und ehrliche Risikobewertung: Kunden haben politische oder länderspezifische Risiken manchmal unterschätzt, daher haben wir gelernt, die Helaba früher in umfassende Bewertungen einzubeziehen, die auch Szenarien und Ausstiegsmöglichkeiten umfassen.
Zweitens: realistische Einschätzung der Umsetzungskapazitäten: Wenn Unternehmen zu viele Projekte gleichzeitig in Angriff nahmen, haben wir gelernt, auf eine Priorisierung zu drängen und Partner einzubeziehen, um operative Lücken zu schließen.
Drittens: transparente Kommunikation: Wenn sich die Rahmenbedingungen aufgrund geopolitischer Ereignisse ändern, trägt ein frühzeitiges Gespräch mit den Kunden über strukturelle Anpassungen dazu bei, Projekte zu stabilisieren oder zurückzufahren, bevor größerer Schaden entsteht. Rückschläge schärfen unseren Blick für Risiken und verbessern die Qualität unserer Beratung.
Partnerschaften, eigene Tochtergesellschaften oder Übernahmen – was wird sich durchsetzen?
Iuri: Alle drei werden weiterhin eine Rolle spielen, doch die richtige Wahl hängt vom Unternehmen, vom Markt und vom strategischen Ziel ab.
Partnerschaften bieten einen schnellen Marktzugang, lokales Fachwissen und Risikoteilung ohne hohe Fixkosten. Eigene Gesellschaften bleiben wichtig, wenn ein Markt strategisch entscheidend ist. Übernahmen sind dann sinnvoll, wenn Unternehmen schnell Marktanteile, Technologien oder Know-how gewinnen wollen. Für viele mittelständische Unternehmen ist ein schrittweiser Ansatz optimal – zunächst Partnerschaften, bei Erfolg anschließend eine Expansion durch lokale Strukturen oder Übernahmen. Genau hier können die Helaba und Partner wie Altios dabei helfen, die richtige Abfolge zu finden.
Welche Rolle sollte ein Partner wie Altios in Zukunft spielen?
Michael: Partner wie Altios bilden die Schnittstelle zwischen Strategie und operativer Umsetzung. Ich sehe dabei drei Rollen.
Erstens: Vermittler zwischen dem Markt und dem Unternehmen – sie erklären, wie ein Markt wirklich funktioniert, welche Regeln dort gelten und welche Fallstricke es gibt.
Zweitens: Umsetzungspartner vor Ort – sie unterstützen lokale Strukturen, Mitarbeiter, die Verwaltung und die Einhaltung von Vorschriften, wo mittelständischen Unternehmen die Ressourcen fehlen.
Drittens: die ideale Ergänzung zu einer Bank: Altios bringt Marktkenntnisse und operatives Know-how ein, während die Helaba die finanzielle Perspektive liefert. Für den Kunden fühlt sich dies im Idealfall wie ein einheitliches Gesamtangebot an – von der ersten Idee bis hin zur Umsetzung.
Welche Kompetenzen werden für den internationalen Erfolg entscheidend sein?
Michael: Vier Kompetenzen stechen besonders hervor.
Erstens: Strategische Klarheit – ein klares Verständnis dafür, warum man in einen Markt eintritt, mit welchen Angeboten und über welchen Zeithorizont hinweg.
Zweitens: interkulturelle und organisatorische Kompetenz – der Umgang mit unterschiedlichen Kulturen, Arbeitsweisen und Geschäftspraktiken.
Drittens: Finanzierungs- und Risikokompetenz – Verständnis von Finanzierungsstrukturen, Währungs- und Länderrisiken, Compliance und ESG.
Viertens die Fähigkeit zur Zusammenarbeit – die gleichberechtigte Zusammenarbeit mit Banken, Beratern und lokalen Akteuren sowie die effektive Nutzung von Netzwerken.
Welchen Rat würden Sie einem mittelständischen Unternehmen geben, das international expandieren möchte?
Iuri: Konzentrieren Sie sich zunächst auf das Wesentliche, anstatt sich zu verzetteln – wählen Sie Ihre Zielmärkte sorgfältig aus, setzen Sie Prioritäten und legen Sie klare Erfolgskriterien fest.
Zweitens: Beziehen Sie Partner frühzeitig mit ein: Ihre Hausbank, Spezialbanken wie die Helaba oder Internationalisierungspartner wie Altios. Nutzen Sie die Erfahrungen anderer, anstatt alles alleine zu machen.
Drittens: Gehen Sie Risiken aktiv an – identifizieren, strukturieren und mindern Sie sie mithilfe von Handelsfinanzierungsinstrumenten, Versicherungen, Vertragsgestaltung oder lokalen Partnern. Gutes Risikomanagement ist kein Hemmnis für Wachstum, sondern ein Motor dafür.
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