Jakie były najważniejsze etapy rozwoju Business France od momentu jej powstania?
Agencja Business France powstała w wyniku połączenia dwóch istniejących agencji. Musieliśmy zrealizować to połączenie w praktyce, czyli zadbać o to, by powstał jeden podmiot odpowiedzialny zarówno za promowanie Francji wśród zagranicznych inwestorów, jak i za międzynarodową ekspansję naszych krajowych przedsiębiorstw. Był to pierwszy etap, trwający od 2015 do 2017 roku, w ramach którego udało się stworzyć jednolitą tożsamość agencji, jaką znamy dzisiaj.
Naszą działalność można analizować na podstawie dwóch głównych wskaźników. Po pierwsze, podstawową siłą naszej agencji jest dogłębna znajomość zagranicznych decydentów. Wiemy, kto inwestuje, kto kupuje i kto zajmuje się dystrybucją. Właśnie w tym tkwi nasza siła: w wykorzystaniu tej dogłębnej wiedzy rynkowej i przekształcaniu jej w konkretne projekty i transakcje biznesowe. Kiedy spotykasz inwestora, jest on potencjalnym nabywcą. Kiedy spotykasz nabywcę, jest on potencjalnym inwestorem. Nie zawsze są to te same osoby w ramach jednej organizacji, ale te dwie funkcje się zazębiają.
Drugim wskaźnikiem jest to, że wszystkie te działania inwestycyjne i eksportowe zmierzają do jednego ostatecznego wskaźnika KPI: tworzenia miejsc pracy we Francji. Business France przyczynia się do tworzenia miejsc pracy. Polityka eksportowa jest prawdopodobnie najbardziej opłacalną polityką publiczną, jeśli chodzi o zatrudnienie. Mierzymy liczbę miejsc pracy tworzonych lub utrzymywanych rocznie, zarówno przez nasze oddziały Invest, jak i Export. Liczba ta oscyluje wokół 60 000 miejsc pracy tworzonych rocznie. Miejsca pracy oznaczają wpływy z podatków i składek na ubezpieczenie społeczne. Można by nawet dodać trzeci element: społeczności lokalne. Eksport rozpoczyna się we Francji, a inwestycje zagraniczne trafiają do Francji. Często ma to miejsce na naszych lokalnych terytoriach, w miastach liczących poniżej 20 000 mieszkańców, gdzie nasze zespoły aktywnie działają w terenie.
Począwszy od 2017 roku wkroczyliśmy w nową fazę, aktywnie wykorzystując francuską ustawę o decentralizacji regionalnej (Loi NOTRe), która nadała władzom regionalnym nowe kompetencje w zakresie rozwoju międzynarodowego. Zdecydowanie postawiliśmy na partnerstwo, co zaowocowało powstaniem strategii „Team France Export”. Często posługuję się następującą analogią: we Francji istnieje „szara materia”, a za granicą istnieje „szara materia”. Jesteśmy synapsą, która umożliwia przepływ informacji i impulsów między nimi. Bez nas to połączenie po prostu nie istnieje. Stworzyliśmy główną grupę zadaniową, łączącą izby handlowe, Bpifrance i Business France, podlegającą władzom państwowym i regionalnym. Następnie zaangażowaliśmy partnerów prywatnych, a firma Altios stała się doskonałym przykładem tej wysoce ustrukturyzowanej współpracy.
Wreszcie, od 2020 roku wkroczyliśmy w trzecią fazę: zmaganie się z „ciemniejszą stroną” globalizacji. Najpierw pojawił się COVID, a nasza struktura pozwoliła nam kontynuować działalność dzięki Planowi Ożywienia Eksportu. Następnie, w ciągu ostatniego półtora roku, era nieograniczonej „globalizacji bez tarć” dobiegła końca, ustępując miejsca powrotowi geopolityki i silnej interwencji państwa. Operator publiczny ma tu do odegrania kluczową rolę. Musimy realizować wysoce ukierunkowane polityki publiczne (AI, Ambition Africa, Vision Golfe, France 2030 Export), zapewniając jednocześnie podstawowy poziom usług publicznych, aby zaspokoić podstawowe potrzeby przedsiębiorstw. Ostatnim wymogiem jest efektywność państwa: bycie rygorystycznym podmiotem, który wydaje środki tak rozsądnie, jak to tylko możliwe, aby zmaksymalizować wyniki.
W liczbach oznacza to wsparcie dla prawie 25 000 projektów eksportowych rocznie, realizowanych przez 11 000 przedsiębiorstw w sześćdziesięciu krajach. Obsługujemy dwie trzecie wszystkich projektów w ramach bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ) we Francji, a obecnie w ramach programu V.I.E. za granicą pracuje 11 500 młodych specjalistów (ponad 130 000 od momentu powstania programu).
A tak na marginesie, z jakiego osiągnięcia zawodowego jesteś najbardziej dumny, a czego najbardziej żałujesz?
Największym powodem do dumy jest dla mnie współzałożenie w 2008 roku agencji Ubifrance wraz z Christophe’em Lecourtierem. Udało nam się stworzyć prawdziwą kulturę obsługi klienta i wysokiej wydajności w ramach sektora publicznego. Jestem głęboko przekonany, że można zmodernizować administrację publiczną poprzez agencje publiczne, pod warunkiem wdrożenia kilku prostych, fundamentalnych zasad: odpowiedzialności, wieloletniego planowania oraz konsekwentnego realizowania wyznaczonych celów.
Dodałbym jeszcze jeden powód do dumy: możliwość pracy u boku ludzi z 65 różnych narodowości na rzecz Francji. Obserwowanie, jak frankofoni i frankofile z całego świata w pewnym sensie traktują Francję jako „swój kraj”, jest dowodem na to, że nasza kultura może znaleźć oddźwięk wszędzie.
Mój żal ma charakter strukturalny. Nie udało mi się jeszcze przekonać państwa, że Business France to inwestycja, a nie źródło kosztów. Nasz model operacyjny kosztuje rząd mniej niż 90 milionów euro rocznie, ale bezpośrednio generujemy ponad 120 milionów euro rocznie w postaci podatków i podatku VAT wynikających z naszych własnych przychodów. Pośrednio nasz wkład w tworzenie miejsc pracy generuje od 1,8 do 2 miliardów euro rocznych wpływów z podatku od wynagrodzeń dla francuskiego systemu ubezpieczeń społecznych (Urssaf). Jesteśmy niezwykle opłacalnym narzędziem i jestem głęboko przekonany – co budzi mój żal – że państwo nie w pełni jeszcze zrozumiało tę efektywność. Nie jest to krytyka, a jedynie makroekonomiczna rzeczywistość dotycząca postrzegania wydatków publicznych. Business France to nie tylko schemat organizacyjny; to kultura elastyczności i solidarności.
Jak ocenia Pan program „Booster” oraz inicjatywę „France 2030 Export” pod kątem wspierania małych i średnich przedsiębiorstw oraz firm z segmentu średnich przedsiębiorstw?
Trzeba rozróżnić dwa rodzaje eksporterów. Są tacy, którzy „tworzą” handel zagraniczny: 10 000 przedsiębiorstw odpowiada za 93% naszego eksportu towarów. Są też tacy, którzy „żyją” z eksportu: dla nich działalność międzynarodowa ma kluczowe znaczenie dla przetrwania i wypłacania wynagrodzeń, nawet jeśli ich udział w krajowym bilansie handlowym jest znikomy.
Program Booster idealnie odpowiada właśnie na tę potrzebę intensywności. Po raz pierwszy przetestowaliśmy go w Stanach Zjednoczonych już w 2010 roku w sektorze technologicznym. Koncepcja jest prosta: przygotowanie, planowanie i wdrożenie na miejscu. W tym łańcuchu wartości potrzebujemy partnerów prywatnych, takich jak Altios, ponieważ nie udajemy, że potrafimy zrobić wszystko samodzielnie. Początkowe zaufanie budujemy dzięki „Marianne” (oficjalnemu znakowi jakości francuskiego rządu), a następnie zapraszamy do współpracy odpowiednich graczy.
Jeśli chodzi o program „France 2030 Export”, wspieramy laureatów konkursu ogłoszonego przez Krajowy Sekretariat ds. Inwestycji (SGPI), kładąc nacisk na suwerenność przemysłową. Często podkreślam, że ocenianie francuskiej gospodarki wyłącznie na podstawie deficytu handlowego przypomina mierzenie temperatury barometrem. Francja przoduje w trzech obszarach: eksporcie zarówno towarów, jak i usług (kwota ta zbliża się do 1 biliona euro, jeśli uwzględnić turystykę), utrzymywaniu przez sześć kolejnych lat tytułu najpopularniejszego w Europie miejsca docelowego bezpośrednich inwestycji zagranicznych oraz posiadaniu 53 000 zagranicznych spółek zależnych (znacznie więcej niż Niemcy czy Włochy). Ta trójca stanowi prawdziwe źródło naszej potęgi gospodarczej.
Jak według Pana będzie wyglądała przyszłość partnerstw publiczno-prywatnych za dziesięć lat?
Jestem przekonany, że francuskie firmy nie są wystarczająco obecne za granicą. Naszym zadaniem jest dotrzeć do tych firm i powiedzieć: „Ruszajmy razem”. To trochę jak lekcje skoków spadochronowych. Można przekonać prezesa, by wsiadł do samolotu, ale jeśli tuż przed skokiem powie mu się: „No dobrze, teraz radzisz sobie sam”, natychmiast się wycofa! Trzeba być z nim w samolocie, trzymać go za rękę podczas skoku i pozostać przy nim podczas wykonywania akrobacji po skoku.
Potrzebujemy bardziej zorganizowanych partnerów prywatnych, którzy będą z nami współpracować. Jako podmiot publiczny nie możemy po prostu zawrzeć umowy z kimkolwiek poprzez uścisk dłoni; musimy metodycznie zorganizować ten ekosystem. Czasami poświęcamy zbyt dużo czasu na skupianie się na tych 10% spraw, które realizujemy wspólnie; wolałbym, żebyśmy skupili się na tych 90% spraw, które realizujemy osobno. Przyszłość leży w tej komplementarności, w której każdy zna swoje miejsce.
Business France i Altios współpracują ze sobą już od dawna. Jak doszło do tej współpracy?
To właśnie ja w 2013 roku ponownie nawiązałem współpracę między Altios a Ubifrance. Doskonale to pamiętam. Powiedziałem moim dyrektorom: „Mam partnera, który jest wzorem do naśladowania, i jest nim Altios”. Niektórzy z nich patrzyli na mnie z niedowierzaniem, ale ja wiedziałem, jak dobrzy są, zwłaszcza w Brazylii. Kiedy jesteś świetnym graczem, łatwo jest zostać wybranym do drużyny. To dla mnie powód do dumy, że ponownie włączyliśmy Altios do naszego ekosystemu. Nie zajmujemy się tym samym: Business France otwiera drzwi i organizuje spotkania; Altios przejmuje długoterminową organizację operacyjną.
Jaką radę dałbyś firmie Altios na najbliższe 10 lat?
Trzy obszary wydają mi się kluczowe. Pierwszym z nich jest geopolityka. Firmy będą potrzebowały kogoś, kto pomoże im zrozumieć zmieniający się świat. Nie chodzi tu o abstrakcyjną geopolitykę, ale o konkretne kwestie, które mają na nie bezpośredni wpływ: ryzyko związane z łańcuchem dostaw oraz możliwości ukryte w nowych sojuszach strategicznych.
Drugą kwestią jest tempo zmian. Cykle koniunkturalne ulegają skróceniu, a wstrząsy makroekonomiczne nasilają się. Altios musi pomagać swoim klientom w budowaniu elastyczności i odporności. W biznesie obowiązuje złota zasada: nigdy nie trać najlepszego klienta i nigdy nie polegaj tylko na jednym.
Trzecim obszarem jest sztuczna inteligencja. Całkowicie zmieni ona oblicze naszych branż. Strategicznym wyzwaniem będzie określenie miejsca człowieka w zautomatyzowanym łańcuchu procesów. Jestem przekonany, że im więcej technologii wdrażamy, tym bardziej potrzebny będzie lokalny, ludzki wymiar, aby przekonywać ludzi i kierować procesem podejmowania decyzji. Sztuczna inteligencja powinna zwolnić czas na wysokowartościową pracę doradczą, a nie ją zastępować.
Czy ma Pan/Pani trzy rady dla prezesa małej lub średniej firmy, który chce przyspieszyć swoją globalną ekspansję?
Projekt, zespół, biznesplan. To są trzy filary:
Po pierwsze, projekt: nie może to być tylko oportunistyczny kaprys wynikający z tego, że otrzymałeś zapytanie przez e-mail. Potrzebna jest przemyślana wizja, dogłębne zrozumienie Twojej pozycji rynkowej oraz jasna, wyróżniająca Cię propozycja wartości.
Następnie – zespół: W globalnym biznesie liczy się wrażliwość kulturowa i ogromna energia. Potrzebujecie ludzi w terenie. Nie da się odnieść sukcesu w Stanach Zjednoczonych bez Amerykanów. Zatrudniajcie uczestników programu V.I.E.! To absolutny sekret sukcesu w eksporcie. Trzeba tego doświadczyć na własnej skórze już na samym początku, aby naprawdę zrozumieć jego siłę.
Na koniec biznesplan: przeanalizuj dane liczbowe. Ile to będzie kosztować? Jak będzie wyglądała Twoja sytuacja finansowa, jeśli umowy zostaną zawarte dopiero za dwa lata? To zmusza Cię do zadania trudnych pytań, zanim kryzys zmusi Cię do tego sam.
Oprócz tych filarów potrzebna jest czysta determinacja, coś, co Brazylijczycy nazywają „garra”, czyli pazury. Wejście na rynek globalny to zespołowy sport walki. Możemy pomóc Ci naostrzyć Twoje pazury, ale ostatecznie to są pazury przedsiębiorcy. Żadne doradztwo nie zastąpi własnego przekonania prezesa.
Dowiedz się więcej o Business France
