¿Cuáles han sido los hitos más importantes en la evolución de Business France desde su creación?
Business France surgió de la fusión de dos agencias ya existentes. Tuvimos que hacer realidad esa fusión sobre el terreno, es decir, asegurarnos de contar con un único operador que se encargara tanto de promover el atractivo de Francia ante los inversores extranjeros como de impulsar la expansión internacional de nuestras empresas nacionales. Esa fue la primera fase, entre 2015 y 2017, que logró consolidar con éxito la identidad unificada que la agencia tiene hoy en día.
Puedes analizar nuestro negocio a través de dos indicadores principales. El primero es que el punto fuerte fundamental de nuestra agencia reside en nuestro profundo conocimiento de los responsables de la toma de decisiones en el extranjero. Sabemos quién invierte, quién compra y quién distribuye. Ahí es donde reside nuestro poder: en aprovechar este profundo conocimiento del mercado y transformarlo en proyectos concretos y negocios. Cuando te reúnes con un inversor, se trata de un comprador potencial. Cuando te reúnes con un comprador, se trata de un inversor potencial. No siempre son las mismas personas dentro de una organización, pero ambas funciones convergen.
El segundo indicador es que todas estas actividades de inversión y exportación convergen hacia un único indicador clave de rendimiento (KPI) fundamental: la creación de empleo en Francia. Business France es una fuente de empleo. La política pública de exportación es, quizás, la más rentable en lo que respecta al empleo. Medimos los puestos de trabajo creados o mantenidos anualmente, ya sea a través de nuestras divisiones de Inversión o de Exportación. Nos situamos en torno a los 60.000 puestos de trabajo creados al año. Los puestos de trabajo se traducen en ingresos fiscales y de la Seguridad Social. Podríamos incluso añadir una tercera convergencia: las comunidades locales. Las exportaciones parten de Francia y las inversiones extranjeras llegan a Francia. Esto suele materializarse en nuestros territorios locales, en localidades de menos de 20.000 habitantes donde nuestros equipos trabajan activamente sobre el terreno.
A partir de 2017, entramos en una nueva etapa al adoptar de forma proactiva la ley francesa de descentralización regional (Loi NOTRe), que otorgó a los gobiernos regionales nuevas responsabilidades en materia de desarrollo internacional. Asumimos un compromiso muy firme con la colaboración, lo que dio lugar a la estrategia «Team France Export». A menudo utilizo esta analogía: hay materia gris en Francia y hay materia gris en el extranjero. Nosotros somos la sinapsis que permite que la información y el impulso fluyan entre ambas. Sin nosotros, esa conexión simplemente no existe. Creamos un grupo de trabajo central que aúna a las Cámaras de Comercio, Bpifrance y Business France, bajo la autoridad del Estado y las Regiones. A partir de ahí, incorporamos socios privados, y Altios se convirtió en un ejemplo paradigmático de esta colaboración altamente estructurada.
Por último, desde 2020 hemos entrado en una tercera fase: hacer frente al «lado más oscuro» de la globalización. Primero llegó la COVID, y nuestra estructura nos permitió seguir operando gracias al Plan de Recuperación de las Exportaciones. Después, durante el último año y medio, la era de la «globalización sin fricciones» sin control llegó a su fin, sustituida por el regreso de la geopolítica y una fuerte intervención estatal. Un operador público tiene un papel crucial que desempeñar en este sentido. Tenemos que aplicar políticas públicas muy específicas (IA, Ambition Africa, Vision Golfe, France 2030 Export) y, al mismo tiempo, garantizar un servicio público básico que satisfaga las necesidades vitales de las empresas. El requisito final es la eficiencia del Estado: ser un operador riguroso que gaste el dinero de la forma más sensata posible para maximizar el rendimiento.
En cifras, esto supone dar apoyo a cerca de 25 000 proyectos de exportación al año para 11 000 empresas de sesenta países. Gestionamos dos tercios de todos los proyectos de inversión extranjera directa (IED) en Francia y, en la actualidad, contamos con 11 500 jóvenes profesionales destinados en el extranjero a través del programa V.I.E. (más de 130 000 desde el inicio del programa).
A título personal, ¿cuál es el logro profesional del que te sientes más orgulloso y cuál es tu mayor remordimiento?
Lo que más me enorgullece es haber cofundado la agencia Ubifrance en 2008 junto a Christophe Lecourtier. Conseguimos crear una auténtica cultura de atención al cliente y alto rendimiento dentro del marco del sector público. Creo firmemente que se puede modernizar la administración pública a través de los organismos públicos, siempre que se apliquen unos principios fundamentales sencillos: rendición de cuentas, planificación plurianual y mantener el rumbo.
Yo añadiría un motivo de orgullo humano: trabajar junto a personas de 65 nacionalidades diferentes al servicio de Francia. Ver cómo francófonos y francófilos de todo el mundo hacen de Francia, en cierta medida, «su país» es una prueba de que nuestra cultura puede calar en cualquier lugar.
Mi pesar es de carácter estructural. Todavía no he logrado convencer al Estado de que Business France es una inversión, no un centro de costes. Nuestro modelo operativo le cuesta al Gobierno menos de 90 millones de euros al año, pero aportamos directamente más de 120 millones de euros anuales en concepto de impuestos e IVA generados por nuestros propios ingresos. Indirectamente, nuestra contribución a la creación de empleo genera entre 1.800 y 2.000 millones de euros en ingresos anuales por cotizaciones sociales para el sistema de la Seguridad Social francesa (Urssaf). Somos una herramienta extraordinariamente rentable, y tengo la profunda convicción —y lamento— de que el Estado aún no haya comprendido plenamente esta eficiencia. No es una crítica, sino simplemente una realidad macroeconómica relacionada con la forma en que se percibe el gasto público. Business France no es solo un organigrama; es una cultura de adaptabilidad y solidaridad.
¿Qué opinas del programa Booster y de France 2030 Export en lo que respecta al apoyo a las pymes y a las empresas de tamaño medio?
Hay que distinguir entre dos tipos de exportadores. Por un lado, están los que «impulsan» el comercio exterior: 10.000 empresas representan el 93 % de nuestras exportaciones de mercancías. Y, por otro, están los que «viven» de las exportaciones: para ellos, el comercio internacional es vital para su supervivencia y para pagar las nóminas, aunque apenas influyan en la balanza comercial nacional.
El programa Booster responde precisamente a esta necesidad de intensidad. Lo probamos por primera vez en EE. UU. allá por 2010 para el sector tecnológico. El concepto es sencillo: preparar, planificar y poner en marcha a nivel local. En esta cadena de valor, necesitamos socios privados como Altios, ya que no pretendemos hacerlo todo nosotros solos. Generamos confianza inicial gracias a la «Marianne» (el sello oficial de aprobación del Gobierno francés) y, a continuación, reunimos a los actores adecuados en torno a la mesa.
En lo que respecta a «Francia 2030 Export», apoyamos a los beneficiarios de la Secretaría General de Política de Inversiones (SGPI), haciendo hincapié en la soberanía industrial. A menudo señalo que juzgar la economía francesa únicamente por su déficit comercial es como medir la temperatura con un barómetro. Francia destaca en tres ámbitos: la exportación tanto de bienes como de servicios (nos acercamos al billón de euros si se incluye el turismo), el hecho de ser el principal destino de inversión extranjera directa (IED) de Europa durante seis años consecutivos y contar con 53 000 filiales extranjeras (muchas más que Alemania o Italia). Esa tríada es la verdadera fuente de nuestro poderío económico.
¿Cómo ve el futuro de las colaboraciones público-privadas de aquí a diez años?
Estoy convencido de que las empresas francesas no tienen suficiente presencia en el extranjero. Nuestra labor consiste en acercarnos a estas empresas y decirles: «Vamos juntos». Es un poco como las clases de paracaidismo. Puedes convencer a un director general para que suba al avión, pero si justo antes de saltar le dices: «Bueno, ahora te las apañas solo», ¡se echará atrás inmediatamente! Tienes que estar en el avión, cogerle de la mano durante el salto y quedarte a su lado para las acrobacias posteriores.
Necesitamos socios privados más estructurados que nos rodeen. Como entidad pública, no podemos limitarnos a cerrar un acuerdo con un apretón de manos con cualquiera; tenemos que organizar este ecosistema de forma metódica. A veces dedicamos demasiado tiempo a centrarnos en ese 10 % de cosas que hacemos juntos; yo preferiría que nos centráramos en ese 90 % de cosas que hacemos de forma diferente. El futuro reside en esta complementariedad, en la que cada uno conoce su lugar.
Business France y Altios llevan mucho tiempo colaborando. ¿Cómo comenzó esta colaboración?
De hecho, fui yo quien volvió a incorporar a Altios a la colaboración con Ubifrance en 2013. Lo recuerdo perfectamente. Les dije a mis directores: «Tengo un socio de referencia, y ese es Altios». Algunos me miraron con los ojos como platos, pero yo sabía lo buenos que eran, sobre todo en Brasil. Cuando eres un gran jugador, es fácil que te fichuen para el equipo. Es un motivo de orgullo haber vuelto a incorporar a Altios a nuestro ecosistema. No hacemos lo mismo: Business France abre puertas y hace las presentaciones; Altios se encarga de la puesta en marcha operativa a largo plazo.
¿Qué consejo le darías a Altios de cara a los próximos 10 años?
Hay tres ámbitos que me parecen decisivos. El primero es la geopolítica. Las empresas van a necesitar a alguien que les ayude a interpretar un mundo en constante cambio. No me refiero a la geopolítica abstracta, sino a los aspectos prácticos que les afectan directamente: los riesgos de la cadena de suministro y las oportunidades que se esconden tras las nuevas alianzas estratégicas.
El segundo factor es la rapidez. Los ciclos económicos se están acortando y las crisis macroeconómicas se multiplican. Altios debe ayudar a sus clientes a desarrollar flexibilidad y resiliencia. En los negocios hay una regla de oro: nunca pierdas a tu mejor cliente y nunca dependas de uno solo.
El tercero es la inteligencia artificial. Va a transformar por completo nuestros sectores. El reto estratégico consistirá en definir el papel del ser humano en una cadena automatizada. Estoy convencido de que, cuanta más tecnología utilicemos, más necesario será un toque humano y personalizado para convencer a las personas y orientar la toma de decisiones. La IA debería permitirnos dedicar más tiempo a tareas de asesoramiento de alto valor, no sustituirlas.
¿Podrías dar tres consejos a un director general de una pyme o de una empresa de capital medio que quiera acelerar su expansión internacional?
Un proyecto, un equipo, un plan de negocio. Esos son los tres pilares:
En primer lugar, el proyecto: no puede ser simplemente un capricho oportunista porque hayas recibido una consulta por correo electrónico. Necesitas una visión estructurada, un profundo conocimiento de tu posicionamiento en el mercado y una propuesta de valor diferenciadora clara.
A continuación, el equipo: los negocios internacionales se basan en la sensibilidad cultural y en un gran dinamismo. Necesitas gente sobre el terreno. No puedes tener éxito en EE. UU. sin estadounidenses. ¡Contrata a participantes del programa V.I.E.! Es el ingrediente secreto por excelencia de la exportación. Tienes que vivirlo de primera mano desde el principio para comprender realmente su poder.
Por último, el plan de negocio: analiza las cifras. ¿Cuánto costará? ¿Cómo será tu trayectoria financiera si los contratos no se cierran hasta dentro de dos años? Esto te obliga a plantearte las preguntas difíciles antes de que una crisis te obligue a hacerlo.
Más allá de estos pilares, se necesita determinación a raudales, lo que los brasileños llaman «garra», o garras. La expansión internacional es un deporte de combate en equipo. Podemos ayudarte a afilar tus garras, pero, al fin y al cabo, son las garras del emprendedor. Ningún tipo de asesoramiento podrá sustituir jamás la convicción propia del director general.
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