Trzydzieści lat temu założył Pan Bank of Shanghai. Czy mógłby Pan pokrótce opowiedzieć nam o jego historii?
Bank of Shanghai powstał w 1995 roku jako „Shanghai City United Bank” w wyniku połączenia 99 miejskich spółdzielni kredytowych w Szanghaju. W 1998 roku zmieniono jego nazwę na „Bank of Shanghai” (BOS), a w 2016 roku wprowadzono go na giełdę w Szanghaju. Obecnie BOS posiada 300 oddziałów w Chinach kontynentalnych, dwie spółki zależne w Hongkongu oraz po jednej spółce zależnej zajmującej się zarządzaniem aktywami i zarządzaniem majątkiem w Szanghaju. Na koniec trzeciego kwartału 2025 roku łączna wartość aktywów banku wyniosła 3,31 biliona RMB.
BOS jest również jedną z pierwszych instytucji finansowych, które pozyskały zagranicznych udziałowców. Jak do tego doszło?
Jest to rzeczywiście jedna z naszych cech charakterystycznych. Już w latach 1999 i 2001 kolejno powitaliśmy wśród naszych akcjonariuszy IFC, a następnie HSBC. Od 2014 roku Banco Santander jest naszym największym zagranicznym akcjonariuszem, posiadającym 6,54% naszych akcji. Do tej pory BOS nawiązał relacje korespondencyjne z ponad 1 200 bankami w 111 krajach i regionach na całym świecie, a także zbudowaliśmy strategiczne partnerstwa z głównymi lokalnymi bankami w Europie, Amerykach i Azji Południowo-Wschodniej.
Co, Twoim zdaniem, było przełomowym momentem w Twojej karierze w dziedzinie rozwoju międzynarodowego?
Współpraca z Banco Santander nawiązana w 2014 roku. Ta współpraca wykracza daleko poza zwykły udział kapitałowy: wspólnie działamy w obszarach łączności, rozwoju biznesowego, innowacji oraz wymiany wiedzy (obejmujących bankowość korporacyjną, bankowość detaliczną, rynki finansowe oraz innowacje technologiczne).
Santander utworzył nawet specjalny zespół stacjonujący bezpośrednio w naszej siedzibie głównej w Szanghaju, a my z naszej strony powołaliśmy wyspecjalizowane Biuro Międzynarodowe. Wspólnie zorganizowaliśmy seminaria poświęcone działalności transgranicznej w ramach inicjatywy „Jeden pas i jedna droga”, a także wydarzenia służące nawiązywaniu kontaktów biznesowych podczas Międzynarodowych Targów Importowych w Chinach.
W 2000 roku powstał również sojusz „Bank of Shanghai”, zrzeszający Szanghaj, Hongkong i Tajwan – strategiczne partnerstwo obsługujące klientów we wszystkich trzech regionach. To właśnie dzięki temu sojuszowi zrealizowaliśmy pierwszą międzyregionalną pożyczkę konsorcjalną między Szanghajem, Hongkongiem i Tajwanem, a także pierwszą zagraniczną bezpośrednią pożyczkę konsorcjalną dla przedsiębiorstw w Szanghajskiej Strefie Wolnego Handlu.
CCzy mógłby Pan podać nam konkretny przykład klienta, któremu z powodzeniem pomogli Państwo na arenie międzynarodowej?
Weźmy na przykład dostawcę inteligentnych terminali: firmę, która skupia całe swoje moce produkcyjne w Chinach, a jednocześnie koncentruje swoje działania handlowe wyłącznie na rynku globalnym. Biorąc pod uwagę wyraźną tendencję wzrostową, firma pilnie potrzebowała banku zdolnego do zapewnienia rozwiązań w zakresie obsługi łańcucha dostaw zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym. Natychmiast zaproponowaliśmy „BOS E-Chain” – nasz flagowy produkt w zakresie finansowania łańcucha dostaw online, który zaspokaja potrzeby finansowe zarówno dostawców, jak i odbiorców, zarówno po stronie zaopatrzenia, jak i sprzedaży. Jest to właśnie ten rodzaj zintegrowanego rozwiązania, którego brakowało na rynku: dotychczasowe oferty były zbyt rozdrobnione, słabo skoordynowane, a koszty komunikacji związane z kontaktowaniem się z wieloma bankami były zdecydowanie zbyt wysokie.
Jakiegłówne wyzwania w związku z tą międzynarodową ekspansją?
Naszym głównym ograniczeniem są przepisy prawne: BOS nie posiada obecnie żadnych oddziałów za granicą, co oznacza, że nie możemy na bieżąco uzyskiwać informacji z pierwszej ręki na temat lokalnych przepisów, polityki finansowej, zmian na rynku ani warunków prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwa. Aby temu zaradzić, korzystamy z usług globalnych firm konsultingowych, takich jak Altios, które zapewniają nam dostęp do najnowszych analiz dotyczących rynków międzynarodowych. Uważamy tę współpracę za niezbędną i chcielibyśmy ją pogłębiać.
Jak według Pana/Pani będzie wyglądała sytuacja międzynarodowa dla Państwa klientów z sektora MŚP i średnich przedsiębiorstw w nadchodzących latach?
Paradygmat uległ zasadniczej zmianie. Postrzeganie internacjonalizacji jako zwykłej ekspansji handlowej za granicę to przestarzały sposób myślenia. Firmy, które chcą przetrwać i prosperować, muszą przeprowadzić głęboką transformację w trzech wymiarach.
Pierwszym z nich jest przywrócenie odporności łańcucha dostaw: należy odejść od globalnej optymalizacji skupionej na jednym punkcie na rzecz podejścia bardziej zregionalizowanego i opartego na wbudowanych mechanizmach rezerwowych. Nearshoring i regionalizacja nie są już opcjami, lecz koniecznością.
Drugim wymiarem są kwestie ESG. Nie są one już jedynie dodatkowym atutem o charakterze moralnym ani narzędziem komunikacyjnym: stały się obowiązkowym warunkiem dostępu do rynku. Przedsiębiorstwa muszą potraktować je poważnie, m.in. poprzez aktywne wykorzystywanie instrumentów finansowych oferowanych w tym celu przez banki, takich jak kredyty powiązane ze zrównoważonym rozwojem (Sustainability-Linked Loans).
Trzecim wymiarem jest transformacja cyfrowa i sztuczna inteligencja. Tradycyjne cyfrowe procesy robocze już nie wystarczają. Konieczne jest przejście na ekosystemy oparte na agentach AI, zdolne do zarządzania złożonymi procesami decyzyjnymi oraz spełniania rosnących wymagań w zakresie zgodności z przepisami.
W tym kontekście, który model internacjonalizacji poleciłby Pan jako priorytetowy?
Partnerstwa biznesowe. Jest to model najbardziej elastyczny i najlepiej dostosowany do dzisiejszych realiów. Partner taki jak Altios może na przykład na bieżąco dostarczać rzetelnych informacji i zapewnić wsparcie doradcze w zakresie naszej transgranicznej współpracy międzybankowej oraz przyszłych klientów międzynarodowych. Może również wykorzystać swoje możliwości w zakresie kojarzenia partnerów biznesowych, aby ułatwić wzajemne zrozumienie i współpracę między chińskimi bankami krajowymi a średnimi przedsiębiorstwami za granicą.
I wreszcie, jakie umiejętności będą miały decydujące znaczenie dla przyszłego sukcesu na arenie międzynarodowej?
Międzynarodowy sukces banku nie będzie już mierzony liczbą otwartych oddziałów zagranicznych ani zatrudnionych wielojęzycznych pracowników. Wraz z głęboką ewolucją sztucznej inteligencji, gospodarki opartej na łańcuchu bloków oraz sytuacji geopolitycznej kluczowe kompetencje niezbędne do osiągnięcia globalnego sukcesu uległy zasadniczej zmianie. Dzisiaj decydujące znaczenie ma wyrafinowane połączenie cyfryzacji, elastyczności kulturowej i zarządzania technologicznego. Tradycyjna inżynieria finansowa pozostaje niezbędna, ale już nie wystarcza.
Dowiedz się więcej o Bank of Shanghai
